亞馬遜和沃爾瑪的正面競爭如何改變零售業

兩家最大的零售商正在提高成為真正一站式商店的標準。 儘管一些公司縮減了庫存並關閉了實體店，但亞馬遜和沃爾瑪等零售巨頭正在為客戶提供更廣泛的產品和服務。

沃爾瑪在實體零售領域佔據主導地位，而亞馬遜在電子商務領域佔據主導地位。 兩家零售商都通過銷售商品而與眾不同。 他們還從金融和臨床服務、第三方賣家和訂閱等類別中獲得收入。

“沃爾瑪和亞馬遜都達到了這樣的地步，它們不僅是可信的，而且在他們的追隨者和消費者中建立了巨大的信任，”戰略與經濟學教授亞瑟董說。喬治城大學麥克多諾商學院。 “我認為他們現在只是在摸索表面。”

亞馬遜和沃爾瑪越來越多地在其核心業務之外產生收入流。 近年來，兩家公司都在建立自己的生態系統，旨在贏得更多消費者的消費支出。

沃爾瑪於 2019年在佐治亞州達拉斯的商店開設了“沃爾瑪健康中心” ，並在店內開設了約 100 家獸醫診所。就在上個月，這家總部位於阿肯色州本頓維爾的零售商宣布計劃與 Ribbit Capital 合作推出一家金融科技初創公司. 彭博社最近報導稱，沃爾瑪從高盛聘請了兩名高級銀行家來運營這家初創公司，使這家零售商更接近成為金融服務提供商。

總裁兼首席執行官 Doug McMillon 在幾週前的財報電話會議上表示，沃爾瑪正處於建立以客戶為中心的新商業模式的早期階段，該模式將在未來幾年內蓬勃發展。 “隨著時間的推移，我們相信零售業的大贏家將是那些提供獨特的相互關聯的生態系統的人，”他說。

與此同時，以在線書店起家的亞馬遜現在幾乎什麼都賣，甚至更多。 它也是一家云提供商，擁有一系列訂閱服務並從第三方賣家那裡收取佣金。

“你必須考慮這樣一個事實，兩家公司都是巨大的數據公司，我們都知道零售的未來是這樣一個事實，即你擁有所有消費者的信息[以及]他們的購買偏好是什麼，”董在談到沃爾瑪時說和亞馬遜。 “從某種意義上說，這就是未來幾十年的石油和黃金。”

跟著錢

大流行已經改變了零售商的投資地點和方式。 董說，一些零售商現在已經進入了服務領域，因為它的運營成本低，不像銷售需要履行和運費的商品。

他說，零售商“將明智地挑選他們的空間”。 “有些服務他們肯定無法真正提供和提供良好的服務。”

即便如此，董說零售業將繼續推動消費者購買，理由是個人消費支出仍占美國經濟的三分之二左右。 根據亞馬遜和沃爾瑪的財務報告，情況似乎如此。

在過去的幾年裡，亞馬遜顯著擴展了其業務。 其最新的年度報告顯示，在線商店的銷售額仍然是亞馬遜業務的基石，到 2020 年底淨收入約為 1973.5 億美元，佔其總銷售額的一半多一點（51.1%）。 其實體店的收入在 2020 年最低，為 162.3 億美元或 4.2%。

其云計算業務 Amazon Web Service 此前由即將成為亞馬遜首席執行官的 Andy Jassy 領導，該業務在 2020 年的營業收入超過 135.3 億美元，佔其營業收入的 59.1%。AWS 的年收入為 453.7 億美元，年收入為同比增長約30%。

另一方面，沃爾瑪沒有列出其商業企業的個人成本。

對於 2020 財年，沃爾瑪的雜貨和日用商品類別仍然是其淨銷售額的基礎，分別為 1905.5 億美元（55.9%）和 1096 億美元（32.1%） 。 與此同時，其健康和保健類別——包括其藥房、光學和臨床服務——在同年推動了 375.1 億美元的淨銷售額。

一些由大流行驅動的舉措已經結出碩果。 根據消費者情報研究合作夥伴的估計，在該零售商的訂閱服務 Walmart+ 推出僅五個月後，就有 740 萬至 820 萬客戶願意支付 98 美元的年費。 這意味著訂閱服務每年可產生高達 8.036 億美元的收入。

建立合作夥伴關係是零售商進入他們不擅長的市場的一種流行方法。但在亞馬遜和沃爾瑪的案例中，他們的目標可能是在內部建立這些業務，Dentsu Commerce 總裁 Jon Reily 說。

“他們從銷售產品的核心業務轉向自己的製造商，”他說。 “所有這一切反復出現的主題是，所有零售商都在努力擴張，不一定是為了尋找新的方式來服務他們的客戶，而是尋找新的方式來尋找收入。”

Reily 說，當零售商不依賴第三方公司時，它可以使他們免受影響該行業的經濟困境的影響。 他說，它可以保護他們免受合作夥伴破產或被競爭對手收購的長期和短期可能性。

但他說，這種策略在財務上是否可持續“還有待觀察”，並補充說它可能不會很快得到回報。

“這不是一件容易的事，而且成本很高，”他談到進入新業務類別的風險時說，並補充說很難確定它為公司帶來了多少價值。 “你在市場上玩，知道它是有效的，但你不能真正在 Excel 電子表格上畫一條線，並說這美元是這些美元的原因。”

引領潮流

專家說，大流行已經證明企業需要重新評估一些零售概念和策略。

因為他們有更多的財務迴旋空間和更大的消費者群，零售巨頭能夠進行試驗，並有可能為規模較小的同行設定趨勢。

Kibo 首席商務官兼 Certona 創始人 Meyar Sheik 表示，從其核心零售業務實現多元化自然是從大型零售商開始，但其他人可能很快也會以某種方式這樣做。 他說，較小的品牌可能不會以與行業巨頭相同的規模經營，但底線是要在客戶的錢包中獲得更高的份額。

Sheik 說，對於較小的零售商來說，遵循亞馬遜或沃爾瑪提供種類繁多的商品或增加服務的做法毫無意義。 “這真的是關於重視你的客戶群，理解[和]了解他們。”

僅此一項就足夠挑戰了。 Forrester 最近的一項調查顯示，只有少數品牌能夠預測並有效響應客戶的需求。 報告發現，太多品牌仍然依賴人工收集數據的方法，而且在大多數情況下，他們並沒有實時更新客戶數據。

卡內基梅隆大學營銷與戰略副教授蒂姆·德登格 (Tim Derdenger) 表示，要創建一個有效的生態系統，零售商必須建立一個有效的團隊來收集數據和進行市場研究。

“數據是使生態系統斜線平台能夠擴展並向最終用戶提供價值的第一驅動力，”他說。 “如果你有糟糕的數據，你將無法促進為最終用戶提供價值的交互。”

該策略的風險

成為所有必需品的首選商店並不是一個新概念。 然而，許多試圖利用廣泛市場的企業現在正在縮小規模並變得更加利基化。

“通常，當這些公司試圖在他們所做工作的深度和廣度上做得太多時，你實際上開始淡化你的注意力，”董說。 “這在很大程度上與你是否有能力和管理能力來跟上你想要從事的所有各種活動有關——你所做的只是增加複雜性。”

大約十年前，Sears Holdings 還提供大量產品和服務。 當時，它名下擁有3,900 多家商店，擁有眾多品牌和公司——從信用卡到保險。 但近年來，它已經慢慢清算了自己的足跡。

其他曾經因其規模和規模而受到稱讚的零售商也紛紛縮減規模。 梅西百貨一年前宣布關閉 125 家門店，雖然 JC Penney 已經退出破產保護，但它在此過程中關閉了 144 家門店。

“這有點危險，當公司試圖越界和越界時，股東有權持懷疑態度，”董說。 “一般來說，沒有太多的歷史，如果說現代商業史上發生了什麼，那就是大的越來越小。