每个公司都需要了解的 6 个战略客户管理角色

询问公司的领导者，他们认为他们可以向战略客户销售多少产品，而你听不到 5%、10% 或 20%。

它通常更像是，“我们应该卖出 2 倍……3 倍……甚至更多。”

问他们遇到了什么问题，您通常会得到这样的答案：“我们的战略客户经理没有做他们需要做的事情来渗透客户、交叉销售和排除竞争，因此我们可以真正扩大我们的客户发挥他们的潜力。”

出现这种情况的原因各不相同。 但是对于战略客户管理团队，其中六个原因是可以预见的。 战略客户管理计划必须发挥六个不同的角色才能发挥最大潜力。

很少有公司能够很好地定义角色并发挥所有这六个角色。

阅读：什么是大客户管理？

改变这一点的第一步是了解这些角色是什么。

在继续阅读之前，请注意，在大多数情况下，这些角色不是由战略客户团队中的六个不同的人扮演的。 战略客户经理通常扮演多个角色，团队中的其他成员也扮演多个角色。

立即下载：战略客户经理的能力

6 账户管理角色

以下是成功战略客户管理的常见障碍示例，以及为扭转每个障碍需要发挥的作用。

1. 1. 需要的角色：结果驱动

   “我们不能让我们的战略客户经理专注于发展我们的客户。他们似乎没有火在肚子里让事情发生。”

   结果驱动程序负责在帐户的“市场”内最大化业务。 结果驱动力想要增长。 醒来急于推动事情向前发展。 您不必在结果驱动程序的腹部点燃火焰。 如果您自己不提出最大化帐户增长，她会。

   提示：许多公司认为他们的关系主管可以塑造成结果驱动器。 一个人当然可以同时扮演这两个角色，但是太多的公司试图在不合适的时候强迫他们的关系主管扮演结果驱动者的角色。

   你猜怎么着？ 它不起作用。

2. 
   

   2. 所需角色：关系主管

   “这个客户有很多人需要我们加强我们的关系。有很多我们甚至不知道！因此，我们经常错过机会，当机会出现时，我们错过了塑造机会的机会，而且我们很容易受到竞争对手的攻击。”

   关系主管是帐户中的嵌入玩家（或多个玩家），他们创建和加强关系。 关系主管防御竞争对手的入侵。 在大公司，关系主管可以是一个庞大的内部团队的经理，负责领导与客户利益相关者的个人关系。

   在大多数公司，如果战略客户经理已经很好地发挥了作用，那么它通常是关系主管。 （然而，我们的研究表明，尽管关系主管通常与现有联系人有很强的联系，但表现出色的人更擅长在企业层面建立关系，并推动与现有联系人之外的新利益相关者的关系。）

3. 
   

   3. 所需角色：创新者

   “我们可以为我们的战略客户创造更多价值，但我们需要永远让他们了解并使用我们的新产品、服务和能力。很多时候它根本不会发生。而且，对于当然，我们没有吸引足够高级别的决策者。”

   

   也被称为价值创造者或远见者，创新者看到了增加交付给客户的价值的方法，而其他人通常不会。 向创新者讲述公司的新能力，他会立即“明白”其价值。 创新者通常是您的公司可以为客户创造突破性变革以及您可以与客户共同创造价值的内部传播者。 创新者综合信息，可以将大局传达给高管层的客户。 他们还往往有助于促进与客户合作的想法交流。

   提示：高管级别的客户——难以捉摸的“企业买家”——需要创新者在与您的公司互动时提供的那种远见和能量，否则他们会失去兴趣。 然后你最终会在他们的组织中工作一个或两个或六个更低的级别。 当您的主要联系人无法做出重大决策和领导变革计划时，与客户共同创造价值会更加困难。

4. 
   

   4. 需要的角色：合作者

   “如果我们想最大化我们可以为我们的战略客户带来的价值，我们的团队需要在内部更好地合作，但这并没有发生。”

   协作者是内部团队建设者，可以建立内部桥梁和信任，并在正确的时间让正确的人员参与进来，以产生最佳结果。 我们一次又一次地听到，尤其是在较大的组织中，阻碍帐户扩展的一个主要因素是公司各个部门之间缺乏合作与协作。

   事实上，在我们的战略客户管理最佳绩效报告中，近三分之一的受访者表示缺乏内部协作具有挑战性或非常具有挑战性。 我们还听说，流程或运营缺乏一致性使得不同的团队难以协作——事实上，39% 的受访者认为这具有挑战性或非常具有挑战性——但根据我们的经验，合适的人可以打破这些障碍并推动增长.

5. 
   

   5. 所需角色：技术专家

   “与客户的会面进展顺利，直到他们的技术人员和反对者投入了一堆‘这在这儿行不通’的活动扳手。”

   技术专家是 1) 具有相关知识深度的专家/分析师/技术人员，以及 2) 解决问题和促进深入讨论的能力。

   技术买家通常更倾向于拒绝创意，而不是帮助新创意长出翅膀飞翔。 让您的技术专家参与游戏可以帮助您克服这一点，尤其是当您的产品对客户来说是新产品或新产品时。

   提示：有时技术评估人员会直截了当地说出为什么某些事情可能行不通，但更多情况下它发生在幕后。 您需要适当的技术专家角色，并在战略客户管理团队中积极工作以确保不会发生这种情况。

6. 
   

   6. 所需角色：项目经理

   “我们还没有做到这一点。谁应该这样做？有人有进度报告吗？为什么我们几个月没有召开战略客户管理会议？为什么我们的战略客户计划只完成了一半，还有没有下一步行动步骤？”

   项目经理是从账户中获取收入过程的组织者。

   项目经理：

   • 获得必要的资源。
   • 制定（或帮助制定）可行的、适当彻底的客户计划。
   • 跟踪行动和结果。

   你可能会想，“这个角色很重要，但我们先不关注这里。” 然而，在我们的战略客户管理研究中，最能将表现最佳者与其他人区分开来的角色是项目经理。 表现最好的人在这里要好得多。

当您考虑 6 个战略客户管理角色时，请记住，它们可以由任意数量的人（一、二、五等）扮演，但它们都应该在某种程度上扮演。

也就是说，只有当您想成为最佳表现者并确保为您的战略客户创造和交付所有应有的价值并产生您所知道的可能的收入、利润和客户保留时。