6 strategicznych ról w zarządzaniu kontem, o których każda firma musi wiedzieć

Zapytaj liderów w firmach, o ile więcej mogą sprzedawać swoim klientom strategicznym, a nie słyszysz 5%, 10% czy 20%.

Zazwyczaj brzmi to bardziej jak: „Powinniśmy sprzedawać 2 razy… 3 razy… nawet więcej”.

Zapytaj, co jest na ich drodze, a często otrzymasz odpowiedź: „Nasi strategiczni menedżerowie kont po prostu nie robią tego, co muszą, aby przeniknąć konto, sprzedać krzyżowo i utrzymać konkurencję z dala, abyśmy mogli naprawdę rozwijać nasze konta do ich potencjału."

Powody są różne, dlaczego tak się dzieje. Ale jeśli chodzi o zespół ds. zarządzania klientami strategicznymi, sześć powodów jest przewidywalnych. Istnieje sześć różnych ról, które należy odgrywać, aby inicjatywy strategicznego zarządzania kontami mogły osiągnąć maksymalny potencjał.

Niewiele firm definiuje role i dobrze gra wszystkie sześć.

Przeczytaj: Co to jest zarządzanie kontami kluczowymi?

Pierwszym krokiem do zmiany tego jest poznanie tych ról.

Zanim zaczniesz czytać dalej, zauważ, że w większości te role nie są odgrywane przez sześć różnych osób w strategicznym zespole kont. Strategiczny opiekun klienta często odgrywa kilka ról, a inni członkowie jego zespołu również odgrywają wiele ról.

Pobierz teraz: Kompetencje menedżerów ds. kont strategicznych

6 ról zarządzania kontem

Poniżej znajdują się przykłady typowych przeszkód na drodze do skutecznego strategicznego zarządzania kontami oraz roli, jaką należy odegrać, aby odwrócić każdą z nich.

1. 1. Wymagana rola: motor wyników

   „Nie możemy sprawić, by nasi strategiczni menedżerowie ds. klientów skupili się na rozwijaniu naszych kont. Wydaje się, że nie mają ognia w brzuchu, aby coś się stało”.

   Kierowca wyników kieruje opłatami za maksymalizację działalności wewnątrz „rynku” konta. Kierowca wyników chce wzrostu. Budzi się z niecierpliwością, by popchnąć sprawy do przodu. Nie musisz rozpalać ognia w brzuchu kierowcy wyników. Jeśli ty sam nie zaczniesz zwiększać liczby kont, ona to zrobi.

   Wskazówka: wiele firm uważa, że ​​ich lidera relacji można ukształtować jako czynnik napędzający wyniki. Jedna osoba z pewnością może odgrywać obie te role, ale zbyt wiele firm próbuje zmusić swoich liderów relacji do roli kierowcy wyników, gdy to nie pasuje.

   Zgadnij co? To nie działa.

2. 
   

   2. Wymagana rola: kierownik ds. relacji

   „Na tym koncie jest tak wiele osób, z którymi musimy wzmocnić nasze relacje. Jest tak wielu, których nawet nie znamy! Z tego powodu zbyt często tracimy okazje, gdy się pojawiają, tracimy okazję do kształtowania szans i jesteśmy podatni na konkurencję”.

   Kierownik ds. relacji to gracz (lub gracze) osadzony na koncie, który tworzy i wzmacnia relacje. Kierownik ds. relacji broni przed atakami konkurencji. W większych firmach kierownik ds. relacji może być kierownikiem sporego zespołu wewnętrznego, który prowadzi indywidualne relacje z interesariuszami na kontach.

   W większości firm, jeśli strategiczny opiekun klienta już dobrze odgrywa swoją rolę, jest to zazwyczaj kierownik ds. relacji. (Jednak nasze badania pokazują, że chociaż liderzy relacji często mają silne powiązania z istniejącymi kontaktami, najlepsi pracownicy są znacznie lepsi w tworzeniu relacji na poziomie przedsiębiorstwa i nawiązywaniu relacji z nowymi interesariuszami poza istniejącymi kontaktami.)

3. 
   

   3. Potrzebna rola: innowator

   „Możemy stworzyć o wiele więcej wartości dla naszych strategicznych kont, ale wprowadzenie ich do naszych nowych produktów, usług i możliwości zajmuje nam wieczność i korzystanie z nich. Zbyt często tak się nie dzieje. oczywiście, nie angażujemy decydentów wysokiego szczebla”.

   Innowator, zwany także Twórcą Wartości lub Wizjonerem, dostrzega sposoby na zwiększenie wartości dostarczanej na konto, czego inni często nie dostrzegają. Poinformuj Innowatora o nowych możliwościach firmy, a od razu je „zrozumie” i ich wartość. Innowator jest często wewnętrznym głosicielem przełomowych zmian, które Twoja firma może stworzyć dla klientów i wartości, którą możesz współtworzyć z klientami. Innowatorzy syntetyzują informacje i mogą komunikować szeroki obraz klientom na szczeblu kierowniczym. Służą również do ułatwiania wymiany pomysłów we współpracy z klientami.

   

   Wskazówka: klienci na poziomie kierowniczym — nieuchwytni „nabywcy przedsiębiorstw” — potrzebują wizji i energii dostarczanej przez innowatorów w interakcjach z Twoją firmą, w przeciwnym razie stracą zainteresowanie. Wtedy kończysz pracę o poziom, dwa lub sześć niżej w ich organizacjach. Trudniej jest współtworzyć wartość z klientami, gdy kluczowe kontakty nie są w stanie podejmować ważnych decyzji i prowadzić inicjatyw zmian.

4. 
   

   4. Wymagana rola: współpracownik

   „Nasz zespół musi lepiej współpracować wewnętrznie, jeśli chcemy zmaksymalizować wartość, jaką możemy wnieść do naszych strategicznych kont, ale tak się nie dzieje”.

   Współpracownik to wewnętrzny twórca zespołu, który buduje wewnętrzne mosty i zaufanie oraz angażuje odpowiednich ludzi we właściwym czasie, aby uzyskać najlepsze wyniki. Wielokrotnie słyszeliśmy, zwłaszcza w większych organizacjach, że głównym czynnikiem uniemożliwiającym ekspansję kont jest brak współpracy między różnymi grupami w firmie.

   W rzeczywistości prawie jedna trzecia wszystkich respondentów naszego raportu „Najlepsze wyniki w strategicznym zarządzaniu kontem ” określiła brak współpracy wewnętrznej jako trudny lub bardzo trudny. Słyszymy również, że brak dostosowania procesów lub operacji utrudnia współpracę różnym grupom — w rzeczywistości 39% respondentów uważa to za trudne lub bardzo trudne — ale z naszego doświadczenia wynika, że ​​właściwa osoba może przełamać te bariery i napędzać wzrost .

5. 
   

   5. Wymagana rola: Ekspert techniczny

   „Spotkanie z kontem szło dobrze, dopóki ich techniczni ludzie i pesymiści nie wrzucili kilku kluczy, które u nas nie działają”.

   Ekspert techniczny to 1) specjalista/analityk/technik posiadający odpowiednią wiedzę oraz 2) umiejętność rozwiązywania problemów i prowadzenia głębokich dyskusji.

   Nabywcy techniczni są często bardziej skłonni do odrzucania pomysłów niż pomagania nowym pomysłom w rozwijaniu skrzydeł i lataniu. Posiadanie eksperta technicznego w grze może pomóc ominąć ten problem, zwłaszcza gdy twoje oferty są ogólnie nowe lub nowe dla klienta.

   Wskazówka: czasami ewaluatorzy techniczni wychodzą od razu i mówią, dlaczego coś może nie działać, ale częściej dzieje się to za kulisami. Potrzebujesz swojej roli eksperta technicznego i aktywnego zespołu ds. strategicznego zarządzania kontem, aby upewnić się, że tak się nie stanie.

6. 
   

   6. Wymagana rola: kierownik projektu

   „Jeszcze do tego nie doszliśmy. Kto powinien to zrobić? Czy ktoś ma raport z postępów? Dlaczego od miesięcy nie odbyliśmy strategicznego spotkania dotyczącego zarządzania kontami? Dlaczego nasz strategiczny plan kont jest ukończony tylko w połowie, a są żadnych dalszych kroków działania?”

   Organizatorem procesu pozyskiwania przychodów z rachunku jest Project Manager.

   Kierownik Projektu:

   • Zapewnia niezbędne zasoby.
   • Formułuje (lub pomaga w sformułowaniu) wykonalny, odpowiednio dokładny plan kont.
   • Śledzi działania i wyniki.

   Możesz pomyśleć: „Ta rola jest ważna, ale nie skupiajmy się na tym w pierwszej kolejności”. Jednak rolą, która najbardziej odróżnia najlepszych wykonawców od reszty w naszych strategicznych badaniach dotyczących zarządzania kontami, jest kierownik projektu. Najlepsi wykonawcy są tutaj znacznie lepsi.

Biorąc pod uwagę 6 ról strategicznego zarządzania kontem, pamiętaj, że może je odgrywać dowolna liczba osób (jedna, dwie, pięć itd.), ale wszystkie powinny być odgrywane do pewnego stopnia.

Oznacza to, że tylko wtedy, gdy chcesz osiągać najlepsze wyniki i mieć pewność, że tworzysz i dostarczasz całą wartość swoim strategicznym kontom, a także generujesz przychody, zyski i utrzymanie konta, o których wiesz, że jest to możliwe.