6 rôles de gestion de compte stratégique que chaque entreprise doit connaître

Demandez aux dirigeants des entreprises combien ils pensent pouvoir vendre à leurs comptes stratégiques et vous n'entendrez pas 5 %, 10 % ou 20 %.

C'est généralement plus comme, "Nous devrions vendre 2 fois... 3 fois... encore plus."

Demandez ce qui les empêche et vous obtiendrez souvent cette réponse : "Nos gestionnaires de comptes stratégiques ne font tout simplement pas ce qu'ils doivent faire pour pénétrer le compte, effectuer des ventes croisées et éloigner la concurrence afin que nous puissions vraiment développer nos comptes. à leur potentiel."

Les raisons varient pour lesquelles c'est le cas. Mais en ce qui concerne l'équipe de gestion des comptes stratégiques, six des raisons sont prévisibles. Il y a six rôles distincts qui doivent être joués pour que les initiatives de gestion de compte stratégique atteignent leur plein potentiel.

Peu d'entreprises définissent les rôles et jouent bien les six.

Lire : Qu'est-ce que la gestion des comptes clés ?

La première étape pour changer cela est de savoir quels sont ces rôles.

Avant de poursuivre votre lecture, notez que, pour la plupart, ces rôles ne sont pas joués par six personnes distinctes dans une équipe de compte stratégique. Le gestionnaire de compte stratégique joue souvent plusieurs rôles, et les autres membres de son équipe jouent également plusieurs rôles.

Télécharger maintenant : Compétences des gestionnaires de comptes stratégiques

6 rôles de gestion de compte

Vous trouverez ci-dessous des exemples d'obstacles courants à une gestion de compte stratégique réussie et le rôle qui doit être joué pour inverser chacun d'entre eux.

1. 1. Rôle requis : pilote de résultats

   "Nous ne pouvons pas amener nos gestionnaires de comptes stratégiques à se concentrer sur la croissance de nos comptes. Ils ne semblent pas avoir le feu au ventre pour faire bouger les choses."

   Le pilote de résultats mène la charge pour maximiser les affaires à l'intérieur du "marché" du compte. Le moteur de résultats veut de la croissance. Se réveille anxieux de faire avancer les choses. Vous n'avez pas besoin d'allumer le feu dans le ventre du pilote de résultats. Si vous-même n'évoquez pas la maximisation de la croissance du compte, elle le fera.

   Conseil : De nombreuses entreprises pensent que leur responsable relationnel peut être transformé en moteur de résultats. Une seule personne peut certainement jouer ces deux rôles, mais trop d'entreprises essaient de forcer leurs responsables relationnels à jouer le rôle de moteur de résultats lorsque cela ne leur convient pas.

   Devine quoi? Cela ne fonctionne pas.

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   2. Rôle requis : responsable des relations

   "Il y a tellement de personnes sur ce compte avec lesquelles nous devons renforcer nos relations. Il y en a tellement que nous ne connaissons même pas ! Pour cette raison, trop souvent, nous manquons des opportunités lorsqu'elles se présentent, nous manquons l'opportunité de façonner des opportunités , et nous sommes vulnérables aux concurrents."

   Le Relationship Lead est le joueur (ou les joueurs) intégré(s) dans le compte qui crée et renforce les relations. Le responsable de la relation se défend contre les incursions des concurrents. Dans les grandes entreprises, le responsable des relations peut être le responsable d'une équipe interne importante qui dirige les relations individuelles avec les parties prenantes des comptes.

   Dans la plupart des entreprises, si le gestionnaire de compte stratégique joue déjà bien un rôle, il s'agit généralement du responsable des relations. (Cependant, nos recherches montrent que même si les Relationship Leads ont souvent des liens solides avec les contacts existants, les Top Performers sont bien meilleurs pour créer des relations au niveau de l'entreprise et entretenir des relations avec de nouvelles parties prenantes au-delà des contacts existants.)

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   3. Rôle requis : Innovateur

   "Nous pouvons créer tellement plus de valeur pour nos comptes stratégiques, mais il nous faut une éternité pour leur présenter et utiliser nos nouveaux produits, services et capacités. Trop souvent, cela ne se produit pas du tout. Et, pour bien sûr, nous n'impliquons pas suffisamment de décideurs de haut niveau."

   Aussi appelé le créateur de valeur ou le visionnaire, l'innovateur voit des moyens d'augmenter la valeur fournie au compte que d'autres ne voient souvent pas. Parlez à un Innovateur d'une nouvelle capacité d'entreprise et il "l'obtient" et sa valeur tout de suite. L'innovateur est souvent un évangéliste interne pour le changement révolutionnaire que votre entreprise peut créer pour les clients et la valeur que vous pouvez co-créer avec les clients. Les innovateurs synthétisent les informations et peuvent communiquer la vue d'ensemble aux clients de niveau exécutif. Ils ont également tendance à jouer un rôle déterminant dans la facilitation des échanges d'idées en collaboration avec les clients.

   

   Conseil : Les clients de niveau exécutif - les "acheteurs d'entreprise" insaisissables - ont besoin du type de vision et d'énergie fournis par les Innovateurs dans leurs interactions avec votre entreprise, sinon ils perdent tout intérêt. Ensuite, vous finissez par travailler un niveau, ou deux, ou six plus bas dans leurs organisations. Il est plus difficile de co-créer de la valeur avec les clients lorsque vos interlocuteurs clés ne sont pas en mesure de prendre des décisions importantes et de mener des initiatives de changement.

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   4. Rôle requis : Collaborateur

   "Notre équipe doit mieux travailler ensemble en interne si nous voulons maximiser la valeur que nous pouvons apporter à nos comptes stratégiques, mais cela ne se produit tout simplement pas."

   Le collaborateur est le bâtisseur d'équipe interne qui établit des ponts internes et la confiance, et implique les bonnes personnes au bon moment pour produire les meilleurs résultats. Nous avons entendu maintes et maintes fois, en particulier dans les grandes organisations, qu'un facteur majeur empêchant l'expansion des comptes est le manque de coopération et de collaboration entre les différents groupes d'une entreprise.

   En fait, près d'un tiers de tous les répondants à notre rapport Top Performance in Strategic Account Management ont déclaré que le manque de collaboration interne était difficile ou très difficile. Nous entendons également dire que le manque d'alignement dans les processus ou les opérations rend difficile la collaboration entre différents groupes - en fait, 39 % des personnes interrogées trouvent cela difficile ou très difficile - mais d'après notre expérience, la bonne personne peut éliminer ces obstacles et stimuler la croissance. .

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   5. Rôle requis : expert technique

   "La réunion avec le compte se passait bien jusqu'à ce que leurs techniciens et leurs opposants jettent un tas de clés à molette" ça ne marchera pas ici "."

   Un expert technique est 1) le spécialiste/analyste/technicien qui possède les connaissances approfondies pertinentes et 2) la capacité de résoudre des problèmes et de faciliter des discussions approfondies.

   Les acheteurs techniques sont souvent plus enclins à abattre des idées qu'à aider de nouvelles idées à prendre leur envol. Avoir votre expert technique dans le jeu peut vous aider à surmonter cela, en particulier lorsque vos offres sont nouvelles en général ou nouvelles pour le client.

   Conseil : Parfois, les évaluateurs techniques disent clairement pourquoi quelque chose ne fonctionne pas, mais le plus souvent, cela se produit dans les coulisses. Vous avez besoin que votre rôle d'expert technique soit en place et que l'équipe de gestion des comptes stratégiques travaille de manière proactive pour vous assurer que cela ne se produise pas.

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   6. Rôle requis : chef de projet

   "Nous n'en sommes pas encore là. Qui est censé le faire ? Quelqu'un a-t-il un rapport d'étape ? Pourquoi n'avons-nous pas eu de réunion de gestion de compte stratégique depuis des mois ? Pourquoi notre plan de compte stratégique n'est-il qu'à moitié terminé, et il y a pas de prochaines étapes ? »

   Le chef de projet est l'organisateur du processus de capture des revenus du compte.

   Le chef de projet :

   • Obtient les ressources nécessaires en place.
   • Formule (ou aide à formuler) un plan de compte exploitable et suffisamment approfondi.
   • Suit les actions et les résultats.

   Vous pourriez penser : "Ce rôle est important, mais ne nous concentrons pas ici en premier." Cependant, le rôle qui sépare le plus les meilleurs des autres dans notre recherche sur la gestion des comptes stratégiques est le chef de projet. Les Top Performers sont nettement meilleurs ici.

Lorsque vous considérez les 6 rôles de gestion de compte stratégique, gardez à l'esprit qu'ils peuvent être joués par n'importe quel nombre de personnes (une, deux, cinq, etc.), mais ils doivent tous être joués dans une certaine mesure.

C'est-à-dire uniquement si vous voulez être l'un des plus performants et vous assurer de créer et de fournir toute la valeur que vous devez à vos comptes stratégiques, et de générer les revenus, les bénéfices et la rétention de compte que vous savez être possible.