Jak budować wartość w negocjacjach sprzedażowych

W naszym raporcie badawczym The Value Driving Difference przeanalizowaliśmy prawie 500 praktyk organizacji dotyczących tego, jak skoncentrowane są one na generowaniu wartości dla kupujących. Firmy, które awansowały na szczyt jako organizacje sprzedaży przynoszące wartość, miały wyższe wskaźniki wygranych sprzedaży, były bardziej skłonne do wzrostu przychodów, miały niższą niepożądaną rotację pracowników sprzedaży i znacznie bardziej zmotywowanych sprzedawców. Byli też dwa razy bardziej skłonni zgodzić się, że ustalają maksymalne ceny zgodnie z ich wartością.

Nie ma wątpliwości: jeśli chcesz odnieść sukces w sprzedaży, powinieneś skupić się na generowaniu wartości.

Jednak prawie wszystkie organizacje sprzedażowe, które koncentrują się na wartości, robią to podczas podstawowych działań sprzedażowych: odkrywania potrzeb, przedstawiania pomysłów i tworzenia atrakcyjnych rozwiązań.

Niewiele uwagi poświęca się generowaniu wartości podczas negocjacji sprzedażowych. Jest to ogromna, niewykorzystana szansa dla sprzedających, którzy chcą wygrywać sprzedaż po korzystnych cenach i warunkach, jednocześnie usatysfakcjonując kupujących i zwiększając siłę relacji.

Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 2: Budowanie wartości

Zwiększanie wartości podczas negocjacji jest również głównym czynnikiem, dzięki któremu nie tracisz sprzedaży, którą powinieneś był wygrać. Im bardziej kupujący ceni sobie posuwanie się naprzód i robienie tego z Tobą, tym większe prawdopodobieństwo, że to zrobi.

Istnieją dwa klucze do odblokowania wartości w negocjacjach: 1) wykorzystanie struktury i ograniczeń oraz 2) współpraca.

1. 
   

   1. Użyj struktury i ograniczeń

   Dojście do porozumienia w negocjacjach wymaga zajęcia się negocjowaną kwestią w sposób systematyczny. Negocjowaną kwestię można podzielić na następujące cztery elementy:

   • Cele: cele, które Ty i Twój kupujący pracujecie nad osiągnięciem
   • Możliwości: składniki rozwiązania, które tworzysz, aby osiągnąć cele obu stron
   • Wymagania: Wytyczne lub zasady, których Ty i kupujący musicie przestrzegać, aby kontynuować umową
   • Alternatywy: co Ty i kupujący możecie zrobić, jeśli nie zdecydujecie się na dalsze zawieranie umowy
     
     

   Kwestia negocjowana

   Dokładne i wzajemne zrozumienie celów i wymagań pozwala tworzyć najcenniejsze możliwości.

   W negocjacjach masz do czynienia z kwestiami taktycznymi, takimi jak cena, wielkość, długość kontraktu, warunki oraz role i obowiązki, a także względy strategiczne, takie jak ogólne rozwiązanie i plan wdrożenia.

   Zbyt wielu sprzedawców przystępuje do negocjacji bez dokładnego rozważenia celów i wymagań, zanim zaproponują możliwości dojścia do porozumienia. Dzieje się tak z poszczególnymi punktami, które kupujący może zebrać (taktycznie) oraz za sprzedaż ogólną (strategiczną). Na przykład kupujący może zgłosić zastrzeżenia cenowe lub zasugerować obcięcie części proponowanego rozwiązania w celu obniżenia kosztów.

   Zbyt często odpowiedzi sprzedawców na zastrzeżenia cenowe brzmią „Gdzie musimy być?” lub jakaś inna odpowiedź, która skupia się na obniżeniu ceny. Odpowiedzi sprzedającego na prośby kupującego o zmniejszenie zakresu są zbyt często „OK, oto nowe rozwiązanie i nowy niższy koszt”.

   Zamiast tego sprzedawcy powinni przemyśleć i otwarcie przenieść dyskusję na cele. W pierwszym przypadku, zamiast obniżać cenę, sprzedawca powinien skupić się na zrozumieniu, dlaczego kupujący się odsuwa. Czy jest to kwestia budżetu czy dostępności środków? Czy kupujący nie widzi wartości? Być może kupujący po prostu testuje, czy sprzedający ugnie się pod presją. Zastrzeżenia finansowe występują w 6 wariantach. Dopóki nie wiesz, jaki jest cel kupującego, nie możesz wymyślić rozwiązania, które go zadowoli.

   
   

   Przemyśl cele nad zastrzeżeniami

   W drugim przypadku (redukcja zakresu) lepiej przysłuży się sprzedawcy myślenie o celach i dążenie do nich. Na przykład sprzedawca może powiedzieć: „Cóż, z pewnością możemy zmniejszyć zakres jako możliwość, ale zanim to zrobimy, przejrzyjmy, co próbujesz osiągnąć, posuwając się do przodu. Jeśli odetniemy A, uniemożliwi nam to osiągnięcie B. Czy warto w tym celu zmniejszyć zakres o X USD? Czy możemy osiągnąć B w inny sposób? Przemyślmy to.

   Zrób to, a możesz znaleźć inny sposób na osiągnięcie B. Jednak często zdarza się, że kupujący widzi, że nie jest dobrym pomysłem ograniczanie zakresu i dążenie do pierwotnego większego zakupu.

   Bez pełnego zrozumienia celów i wymagań zdolność budowania wartości jest ograniczona. Cele są nie tylko podstawą stanowisk, które kupujący może zająć w dowolnym momencie (np. sprzeciw cenowy), ale cele są rusztowaniem dla twojej konstrukcji ostatecznej umowy.

   Znajomość celów i wymagań pozwala stworzyć możliwości, które docenią kupujący, a jednocześnie sprawią, że będziesz wyróżniać się i cenić niż alternatywy.

   Jeśli chodzi o kreatywność, często wyobrażamy sobie nieskrępowaną wyobraźnię: wolność we wszystkich kierunkach. Na pewno chcesz „przełamać schematy” i myśleć „niestandardowo”, aby wymyślić nowe możliwości?

   Prawda jest taka: kreatywność zależy od ograniczeń. Musisz znać pudełko, w którym grasz, aby się z niego wyrwać. Artyści dobrze o tym wiedzą. W swojej książce Kreatywność od ograniczeń, psychologia przełomu dr Patricia Stokes poszukuje wspólnego wątku, który łączy wielkie postępy w sztuce. Jej konkluzja: „Od Picassa do Strawińskiego, Kundery i Chanel do Franka Lloyda Wrighta, to nie wolność twórcza bez granic inspiruje nowe idee, ale narzucone sobie, dobrze przemyślane ograniczenia”.

   

   Podejście do negocjowanego problemu z taką strukturą — zdefiniowanie wszystkich ograniczeń i bezpośrednie stawienie czoła przeszkodom — jest kluczem do generowania przełomów, które posuwają proces do przodu i zwiększają prawdopodobieństwo wygrania sprzedaży po korzystnej cenie.

   Rozważ następujące badanie przeprowadzone przez psychologów społecznych z Uniwersytetu w Amsterdamie:

   Uczestnicy zostali poproszeni o zagranie w labirynt. Niektórzy uczestnicy pospieszyli do samego końca labiryntu bez przeszkód. Inni napotkali frustrującą przeszkodę, która ograniczyła liczbę dróg ucieczki z labiryntu.

   Kiedy dwie grupy uczestników labiryntu otrzymały test słowny (przykład: znajdź słowo, które łączy „kurz”, „zboże” i „ryba”*), grupa z przeszkodami była o 40% lepsza w wymyślaniu rozwiązań. Ograniczenia, bariery i ograniczenia zachęcają nas do wycofania się i spojrzenia na szerszy obraz. To pozwala nam tworzyć połączenia między rzeczami, które nie są oczywiście połączone, gdy jesteśmy w powiększeniu szczegółów. ¹

   Używaj struktury i ograniczeń podczas rozwiązywania negocjowanego problemu. Poznaj cele i wymagania obu stron, aby zmaksymalizować wydajność twórczą, znaleźć najlepsze możliwości i zbudować wartość.

2. 
   

   2. Współpracuj

   W Centrum Badań Sprzedaży Grupy RAIN przebadaliśmy ostatnio ponad 700 zakupów między przedsiębiorstwami dokonanymi w różnych branżach przez nabywców, których roczna siła nabywcza wynosi łącznie 3,1 miliarda USD. Naszym celem było dowiedzieć się, czym różni się zwycięzcy tych dużych wyprzedaży od sprzedawców, którzy zajęli drugie miejsce.

   Odkryliśmy, że sprzedawcy, którzy ostatecznie wygrywają licytację, nie tylko sprzedają inaczej — sprzedają się radykalnie inaczej niż najbliżsi zdobywcy drugiego miejsca.

   Ważnym wnioskiem z tego badania jest to, że sprzedający, którzy wygrywają, znacznie częściej współpracują z kupującymi niż ci, którzy przegrywają. Współpraca nie tylko pomaga sprzedawcom zdobywać sprzedaż, ale także pomaga im negocjować najlepsze umowy po korzystnych cenach.

   Współpraca jest potężna i przekonująca, ale często nie jest wykorzystywana jako wpływ na podejmowanie decyzji i kupowanie. W przypadku współpracy sprzedawcy:

   • Wpływają na kupującego emocje, które wspierają sukces w negocjacjach, inspirując kupujących do poczucia więzi, zaangażowania, szacunku i wartości
   • Pogłębić relacje i zaufanie, które prowadzą do lepszych negocjowanych rozwiązań ²
   • Pogłębić zrozumienie celów i wymagań, które, jak wspomniano wcześniej, pobudzają wgląd i innowacyjność, wzmacniając tym samym jakość i przydatność rozwiązań
   • Wyróżniają się w świadomości kupujących (ponieważ większość sprzedających nie współpracuje z kupującymi), tworząc w ten sposób dźwignię negocjacyjną, ponieważ alternatywy stają się mniej atrakcyjne
   • Stwórz poczucie psychologicznej własności u kupujących

   Do ostatniego punktu: kiedy sprzedawca proponuje możliwość bez współpracy, zawsze wyobrażam sobie gladiatora przed rzymskim cesarzem, czekającego na werdykt z kciukiem w górę lub w dół w sprawie jego życia. Podobnie, gdy sprzedawca po prostu przedstawia pomysły, to jest jak pokaz psów i kucyków. Kupujący jest sędzią, ale nie czuje żadnego szczególnego przywiązania do propozycji sprzedającego ani do porozumienia.

   Nie powinno tak być. Nie musi tak być.

   Kiedy sprzedający współpracują, budują psychologiczną własność kupującego w kwestii, tak aby kupujący zainwestowali w dojście do porozumienia. W rzeczywistości cenią sobie dojście do porozumienia po prostu poprzez proces współpracy. (Uwaga: większość ludzi uważa, że ​​współpraca i negocjacje są lepiej rozwiązywane na żywo i osobiście. W rzeczywistości robienie tego online często działa świetnie).

   Jednocześnie ścisła współpraca pomaga kupującym widzieć rzeczy w sposób, którego wcześniej nie brali pod uwagę. Kiedy sprzedający mogą na nowo zdefiniować myślenie kupujących i usprawnić podejmowanie decyzji przez kupujących, sprzedający staje się również znacznie bardziej wartościowy dla kupujących.
   
   

Poznaj inne podstawowe zasady negocjacji sprzedaży:

• Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 1: Zawsze bądź chętny do chodzenia
• Podstawowa zasada negocjacji sprzedażowych nr 3: poprowadź negocjacje
• Niezbędna zasada negocjacji sprzedażowych nr 4: emocje wywołujące efekt
• Zasadnicza zasada negocjacji sprzedaży nr 5: Handluj, nie załamuj się
• Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 6: Zaplanuj wygraną

*Odpowiedź: miska

1 Janina Marguc, Jens Forster i Gerben A. Van Kleef, „Krok wstecz, aby zobaczyć duży obraz: kiedy przeszkody wywołują globalne przetwarzanie”, Postawy i poznanie społeczne 101, nr. 5 (2011): 883-901.

2 Roy J. Lewicki i Beth Polin, „Rola zaufania w procesach negocjacyjnych”, w Handbook of Advances in Trust Research , wyd. Reinhard Bachmann i Akbar Zaheer (Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2013), 29-51.