Sposób nr 1 na zmniejszenie niepokoju i uzyskanie dźwigni w negocjacjach dotyczących sprzedaży

Alison Brooks i Maurice Schweitzer, dwaj badacze z Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii, przeprowadzili eksperyment, aby wywołać różne poziomy niepokoju wśród negocjatorów.

Jedna grupa została poddana niezbyt melodyjnym skrzeczeniu strun z Psycho. Drugą grupę zafundował uspokajający Water Music Handel. Po chwili nasłuchiwania grupy zostały wysłane do przeprowadzenia symulowanych negocjacji.

Negocjatorzy post-psycho byli zaniepokojeni i negocjowali zupełnie inaczej. Mieli mniejsze oczekiwania, składali niższe pierwsze oferty, szybciej reagowali na pierwsze oferty i opuszczali negocjacje wcześniej niż grupa post-Handla. Autorzy badania przypuszczali, że jeśli „przypadkowy” lęk wywołany przez niepowiązane ze sobą stresory może negatywnie wpłynąć na zachowanie i wyniki negocjacyjne, to lęk wynikający z samych negocjacji powinien mieć jeszcze większy wpływ. ¹

Lęk jest najczęstszą emocją związaną z negocjacjami. Nasze badania terenowe potwierdzają, że zaniepokojeni negocjatorzy nie radzą sobie dobrze. Wykazują słabość, którą inni wykorzystują, składają i przyjmują niższe oferty, zbyt szybko się poddają i zazwyczaj mają problem z jasnym myśleniem.

Kiedy negocjatorzy czują się spokojni i trzeźwo myślący, różnica jest wyraźna.

Pomysł polega więc na zmniejszeniu niepokoju, aby zwiększyć sukces. Zmniejszenie niepokoju wydaje się trudne, ale zmiana sposobu myślenia o każdym negocjacjach może być długa.

Wszystko, co musisz zrobić, to być obojętnym na wynik negocjacji. Innymi słowy, zawsze powinieneś chcieć odejść.

To nie znaczy, że nie chcesz sprzedaży. Możesz chcieć sprzedaży, ale nigdy nie możesz jej potrzebować (lub być postrzeganym, że tego potrzebujesz). Chęć chodzenia to niesamowicie wyzwalające uczucie. Oznacza to, że jeśli sprzedaż nie dojdzie do skutku – lub nie może nastąpić na korzystnych dla Ciebie warunkach – to nic wielkiego.

W rzeczywistości im szybciej możesz się tego dowiedzieć, tym lepiej, ponieważ wtedy możesz chodzić i zwolnić czas, aby skupić się na bardziej owocnych zajęciach.

Chęć chodzenia i wiedza, kiedy powinieneś chodzić (zwykle określana jako BATNA lub najlepsza alternatywa dla wynegocjowanej umowy), ponieważ wiesz, jakie ceny i warunki nie będą dla ciebie działać, daje ci coś bardzo potężnego w negocjacjach: kontrolę.

Według badań przeprowadzonych przez Michaela Wheelera z Harvard Business School „brak kontroli” jest jednym z trzech głównych źródeł niepokoju podczas negocjacji. ² Uzyskanie poczucia kontroli ma kluczowe znaczenie dla Twojej zdolności do wynegocjowania korzystnego wyniku.

Sprzedawcy często mają wrażenie, że kupujący kontroluje negocjacje. Kupujący mają władzę decyzyjną i sznurki portfelowe. Mogą wywierać presję na sprzedawców, aby obniżali ceny, oferowali korzystniejsze warunki lub w inny sposób naciskali na sprzedawców na różne sposoby. Kiedy sprzedający czują, że nie mają kontroli, sygnalizują, że mają słabą pozycję i otwierają się na wykorzystywanie przez niektórych kupujących.

Nic z tego nie jest dobre.

Sprzedawcy jednak mają kontrolę. Jako sprzedawca możesz odmówić. Możesz chodzić.

Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 1: Zawsze bądź chętny do chodzenia

Możesz chcieć, ale nie możesz potrzebować. Wiedz, kiedy chodzić. Chodź, kiedy powinieneś.

Wiedząc o tym osobiście — naprawdę w to uwierz — zmienisz wyniki negocjacji na dobre. Musisz jednak naprawdę w to wierzyć. Kiedy to zrobisz, będziesz w odpowiednim stanie emocjonalnym, aby prowadzić negocjacje, budować wartość i tworzyć świetne wyniki zarówno dla Ciebie, jak i kupującego.

Jak tworzysz w sobie to przekonanie?

Po przejrzeniu dziesiątek badań na zwierzętach, klinicznych i neuroobrazowania, naukowcy z Columbia University, Sheena Iyengar i Kevin Oschner, ustalili, że dokonywanie wyboru zwiększa postrzeganie kontroli i „wywołuje większe poczucie pewności siebie i sukcesu”. ³

Możesz pozostać w negocjacjach lub odejść. Możesz również powiedzieć nie w dowolnym momencie, jeśli nie leży to w twoim interesie. W każdym razie masz kontrolę, ponieważ możesz dokonywać wyborów.

Korzyści płynące z wyboru są prawdziwe, nawet jeśli nigdy nie sprawujesz kontroli (tj. nie odchodzisz). Wystarczy wziąć pod uwagę, że możesz odejść. Jak zauważyli naukowcy: „Korzyści z postrzeganej kontroli mogą istnieć nawet przy braku prawdziwej kontroli nad nieprzyjemnymi zdarzeniami lub jeśli dana osoba ma możliwość sprawowania kontroli, ale nigdy nie korzysta z tej opcji”.

Poznaj swoją BATNA. Napisz to i trzymaj pod ręką. Przejrzyj go przed głównymi rozmowami, aby wzmocnić fakt, że aktywnie decydujesz się na kontynuowanie procesu negocjacji.

Zawsze gotowość do chodzenia pomoże ci opanować niepokój i wprowadzi cię w odpowiedni nastrój, aby odnieść sukces w negocjacjach. Zasygnalizowanie kupującemu, że chcesz, ale na pewno nie potrzebujesz , umowa będzie miała również niezwykle pozytywny wpływ na wyniki negocjacji sprzedażowych w inny sposób.

Zdobywanie dźwigni poprzez obojętność

Zasada najmniejszego zainteresowania to ezoteryczna koncepcja ukuta w 1938 roku, która głosi, że władza w związkach wszelkiego rodzaju — biznesowych i innych — należy do tego, kto najmniej się troszczy. A może bardziej do rzeczy, kto wydaje się najmniej obchodzić. Jeśli znasz swój punkt wyjścia i chcesz w każdej chwili zasygnalizować, że chcesz, a nawet jesteś zainteresowany odejściem, zwiększasz swoją dźwignię.

Załóżmy, że od jakiegoś czasu pracujesz z kupującym nad wyprzedażą. Kupujący zainwestował sporo czasu w przejrzenie tego, tak jak Ty. Kupujący zazwyczaj jednak oczekują, że sprzedawcy będą nadal inwestować czas i iść na ustępstwa w celu wygrania sprzedaży.

Kupujący nie oczekują, że sprzedający będą chodzić! Kupujący może stracić budżet, zmienić priorytety lub po prostu nie iść do przodu, ale sprzedawcy odchodzą? Nigdy!

Sprzedawcy, którzy nie idą łatwo na ustępstwa, a zamiast tego odmawiają lub sygnalizują, że chcą chodzić, są w znacznie lepszej sytuacji, aby odnieść sukces z dwóch powodów:

1. Błąd zatopiony koszt. Złudzenie kosztów utopionych mówi, że im więcej ludzi w coś inwestuje, tym bardziej to cenią i tym trudniej jest to porzucić. Inwestując czas i energię w zakup czegoś, kupujący przejmują psychologiczną własność nad procesem. Kiedy czują, że są właścicielami procesu, przywiązują coraz większą wagę do przejrzenia go. Niechętnie „stracą” swoją inwestycję bez jakiejś korzyści.
2. Strach przed stratą. Nigdy nie lekceważ strachu przed stratą. Ludzie mogą zostać praktycznie sparaliżowani przerażającym bólem związanym ze stratą. Większość ludzi podejmie wielkie kroki, aby uniknąć tego bólu. W rzeczywistości wiele badań sugeruje, że strach przed stratą jest dwa razy silniejszy psychologicznie niż pragnienie zysku (np. strata 100 dolarów jest psychologicznie o wiele bardziej bolesna niż znalezienie 100 dolarów).

Możesz pomyśleć: „Te powody nie są jednak logiczne”.

Jeśli tak, masz rację. Decyzje często nie są logiczne. Są bardziej emocjonalni, niż lubimy przyznać (nawet jeśli później prawdopodobnie zostaną racjonalnie uzasadnione). Ludzie, którzy nie wiedzą, kiedy chodzić, podejmują emocjonalne decyzje, często akceptując umowy, które nie są w ich interesie.

Poznaj swoją BATNA, odmów, kiedy musisz, i upewnij się, że kupujący wie, że chcesz tej sprzedaży, ale jej nie potrzebujesz. Zrób to, a będziesz na dobrej drodze do udanych negocjacji handlowych.

Poznaj inne podstawowe zasady negocjacji sprzedaży:

• Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 2: Budowanie wartości
• Podstawowa zasada negocjacji sprzedażowych nr 3: poprowadź negocjacje
• Niezbędna zasada negocjacji sprzedażowych nr 4: emocje wywołujące efekt
• Zasadnicza zasada negocjacji sprzedaży nr 5: Handluj, nie załamuj się
• Podstawowa zasada negocjacji sprzedaży nr 6: Zaplanuj wygraną

1 AW Brooks i ME Schweitzer, „Czy nerwowa Nelly może negocjować? Jak niepokój powoduje, że negocjatorzy składają niskie pierwsze oferty, wcześnie wychodzą i zarabiają mniej”, Zachowania organizacji i ludzkie procesy decyzyjne 115, no. 1 (2011): 43-54, http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=45137.

2 Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer i Michael Wheeler, „Negotiating with Emotion”, Harvard Business Review , styczeń i luty 2013, https://hbr.org/2013/01/negotiating-with-emotion.

3 Lauren A. Leotti, Sheena S. Iyengar i Kevin N. Ochsner, „Born to Choose: The Origin and Value of the Need for Control”, Trends in Cognitive Science 14, nr. 10 (2010): 457-463, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2944661/.