Comment créer de la valeur dans les négociations de vente

Dans notre rapport de recherche, The Value Driving Difference , nous avons étudié les pratiques de près de 500 organisations concernant leur concentration sur la création de valeur pour les acheteurs. Les entreprises qui se sont hissées au sommet en tant qu'organisations de vente à valeur ajoutée avaient des taux de vente plus élevés, étaient plus susceptibles d'augmenter leurs revenus, avaient moins de rotation indésirable du personnel de vente et des vendeurs beaucoup plus motivés. Ils étaient également deux fois plus susceptibles d'être d'accord qu'ils capturent des prix maximum en ligne avec leur valeur.

Il n'y a aucun doute : si vous voulez réussir dans les ventes, vous devez vous concentrer sur la création de valeur.

Cependant, presque toutes les organisations de vente qui se concentrent sur la valeur le font au cours des activités de vente principales : découverte des besoins, présentation d'idées et élaboration de solutions convaincantes.

Peu d'attention est accordée à la création de valeur lors de la négociation commerciale. Il s'agit d'une énorme opportunité inexploitée pour les vendeurs qui souhaitent remporter des ventes à des prix et à des conditions favorables, tout en satisfaisant les acheteurs et en renforçant leurs relations.

Règle essentielle de la négociation commerciale #2 : créer de la valeur

Générer de la valeur lors de la négociation est également un facteur majeur pour ne pas perdre des ventes que vous auriez dû gagner. Plus l'acheteur apprécie d'aller de l'avant et de le faire avec vous, plus il est susceptible de le faire.

Il existe deux clés pour libérer de la valeur dans une négociation : 1) utiliser la structure et les contraintes et 2) la collaboration.

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   1. Utiliser la structure et les contraintes

   Parvenir à un accord lors d'une négociation nécessite d'aborder la question négociée de manière systématique. La question négociée peut être décomposée en quatre composantes :

   • Objectifs : les objectifs que vous et votre acheteur vous efforcez d'atteindre
   • Possibilités : les composants de la solution que vous élaborez pour atteindre les objectifs des deux parties
   • Exigences : lignes directrices ou règles que vous et l'acheteur devez suivre afin de conclure un accord
   • Alternatives : ce que vous et l'acheteur pouvez faire si vous choisissez de ne pas conclure d'accord
     
     

   La question négociée

   Une compréhension approfondie et mutuelle des objectifs et des exigences vous permet de créer les possibilités les plus précieuses.

   Dans les négociations, vous avez des considérations tactiques telles que le prix, le volume, la durée du contrat, les conditions générales, les rôles et les responsabilités, et des considérations stratégiques telles que la solution globale et le plan de mise en œuvre.

   Trop de vendeurs entrent dans une négociation sans avoir suffisamment réfléchi aux objectifs et aux exigences avant de proposer des possibilités de parvenir à un accord. Cela se produit avec des points individuels qu'un acheteur peut soulever (tactique) et pour la vente globale (stratégique). Par exemple, un acheteur peut soulever une objection sur le prix ou suggérer de réduire une partie de la solution proposée afin de réduire les coûts.

   Les réponses des vendeurs aux objections sur les prix sont trop souvent "Où devons-nous être ?" ou une autre réponse qui se concentre sur la réduction du prix. Les réponses des vendeurs aux demandes des acheteurs pour la réduction de la portée sont trop souvent "D'accord, voici une nouvelle solution et un nouveau coût inférieur".

   Au lieu de cela, les vendeurs devraient réfléchir et déplacer ouvertement la discussion vers les objectifs. Dans le premier cas, au lieu de réduire le prix, le vendeur devrait se concentrer sur la compréhension des raisons pour lesquelles l'acheteur refuse. Est-ce un problème de budget ou de disponibilité des fonds ? Est-ce que l'acheteur ne voit pas la valeur ? Peut-être que l'acheteur teste simplement si le vendeur cédera sous la pression. Les objections d'argent viennent en 6 saveurs. À moins de connaître l'objectif de l'acheteur, vous ne pouvez pas trouver de solution qui le satisfera.

   
   

   Pensez aux objectifs plutôt qu'aux objections

   Dans le second cas (réduction de la portée), le vendeur serait mieux servi en pensant et en abordant les objectifs. Par exemple, le vendeur pourrait dire : « Eh bien, nous pouvons certainement réduire la portée comme une possibilité, mais avant cela, examinons ce que vous essayez d'accomplir en avançant. Si nous coupons A, cela nous empêchera d'atteindre B. Cela vaut-il la peine de réduire la portée de X $ pour faire cela ? Ou pouvons-nous atteindre B d'une autre manière ? Réfléchissons-y.

   Faites cela et vous trouverez peut-être un autre moyen d'atteindre B. Cependant, ce qui arrive souvent, c'est que l'acheteur voit que ce n'est pas une bonne idée de réduire la portée et poursuit l'achat initial plus important.

   Sans une compréhension complète des objectifs et des exigences, la capacité à créer de la valeur est limitée. Non seulement les objectifs sont les fondements des positions que l'acheteur pourrait prendre à tout moment (par exemple l'objection de prix), mais les objectifs sont l'échafaudage pour votre construction de l'accord final.

   La connaissance des objectifs et des exigences vous permet de créer des possibilités que les acheteurs apprécieront et, en même temps, de vous rendre distinct et plus précieux que les alternatives.

   En matière de créativité, on imagine souvent une imagination débridée : la liberté dans tous les sens. Vous voulez sûrement « briser le moule » et penser « en dehors des sentiers battus » pour proposer de nouvelles possibilités ?

   La vérité est que la créativité dépend des contraintes. Vous devez connaître la boîte dans laquelle vous jouez pour en sortir. Les artistes le savent bien. Dans son livre Creativity from Constraints, the Psychology of Breakthrough , le Dr Patricia Stokes cherche le fil conducteur qui unit les grands bonds en avant dans les arts. Sa conclusion : "De Picasso à Stravinsky, Kundera et Chanel à Frank Lloyd Wright, ce n'est pas la liberté créative sans frontières qui inspire de nouvelles idées, mais des contraintes auto-imposées et mûrement réfléchies."

   

   Aborder la question négociée avec cette structure - définir toutes vos contraintes et surmonter les obstacles de front - est la clé pour générer des percées qui font avancer le processus et augmentent la probabilité de remporter la vente à un prix avantageux.

   Considérez l'étude suivante menée par des psychologues sociaux de l'Université d'Amsterdam :

   Les participants ont été invités à jouer à un jeu de labyrinthe. Certains participants ont filé jusqu'au bout du labyrinthe sans aucun obstacle. D'autres ont rencontré un obstacle frustrant qui a limité le nombre de voies pour sortir du labyrinthe.

   Lorsque les deux groupes de participants au labyrinthe ont ensuite été soumis à un test de mots (exemple : trouver un mot qui relie « poussière », « céréale » et « poisson »*), le groupe d'obstacles était 40 % meilleur pour trouver des solutions. Les contraintes, les barrières et les limites nous encouragent à prendre du recul et à avoir une vue d'ensemble. Cela nous permet d'établir des liens entre des choses qui ne sont évidemment pas liées lorsque nous zoomons sur les détails. ¹

   Utilisez la structure et les contraintes lorsque vous abordez le problème négocié. Connaître les objectifs et les exigences des deux parties afin de maximiser la production créative, de trouver les meilleures possibilités et de créer de la valeur.

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   2. Collaborez

   Au RAIN Group Center for Sales Research, nous avons récemment étudié plus de 700 achats interentreprises effectués dans tous les secteurs par des acheteurs qui représentent un total de 3,1 milliards de dollars en pouvoir d'achat annuel. Notre objectif était de découvrir ce que les gagnants de ces ventes majeures ont fait différemment des vendeurs arrivés en deuxième position.

   Nous avons constaté que les vendeurs qui remportent finalement la vente ne se contentent pas de vendre différemment, ils vendent radicalement différemment des deuxièmes finissants les plus proches.

   L'une des principales conclusions de cette recherche est que les vendeurs qui gagnent collaborent beaucoup plus souvent avec les acheteurs que ceux qui perdent. Non seulement la collaboration aide les vendeurs à remporter des ventes, mais elle les aide également à négocier les meilleurs accords à des prix avantageux.

   La collaboration est puissante et persuasive, mais elle est souvent sous-utilisée en tant qu'influence sur la prise de décision et l'achat. Lorsque la collaboration se produit, les vendeurs :

   • Provoquer des émotions chez l'acheteur qui soutiennent le succès de la négociation, incitant les acheteurs à se sentir connectés, engagés, respectés et valorisés
   • Approfondir les relations et la confiance qui mène à de meilleures solutions négociées ²
   • Approfondir la compréhension des objectifs et des exigences qui, comme indiqué précédemment, suscite la perspicacité et l'innovation, renforçant ainsi la qualité et l'applicabilité des solutions
   • Se différencier dans l'esprit des acheteurs (car la plupart des vendeurs ne collaborent pas avec les acheteurs), créant ainsi un levier de négociation à mesure que les alternatives deviennent moins attractives
   • Créer un sentiment d'appartenance psychologique chez les acheteurs

   Jusqu'au dernier point : lorsqu'un vendeur propose une possibilité sans collaborer, j'imagine toujours dans mon esprit un gladiateur devant un empereur romain, attendant d'obtenir le verdict positif ou négatif sur sa vie. De même, lorsqu'un vendeur lance simplement des idées, c'est comme un spectacle de chiens et de poneys. L'acheteur est juge mais n'éprouve pas d'attachement particulier aux propositions du vendeur ni à l'entente.

   Ça ne devrait pas être comme ça. Il n'a pas besoin d'être comme ça.

   Lorsque les vendeurs collaborent, ils renforcent la propriété psychologique de l'acheteur sur le problème afin que les acheteurs s'investissent dans la conclusion d'un accord. En effet, ils apprécient en fait de parvenir à un accord simplement par le biais du processus de collaboration. (Remarque : la plupart des gens pensent que la collaboration et la négociation sont mieux traitées en direct et en personne. En fait, le faire en ligne fonctionne souvent très bien.)

   Dans le même temps, une collaboration étroite aide les acheteurs à voir les choses d'une manière qu'ils n'avaient pas envisagée auparavant. Lorsque les vendeurs peuvent redéfinir la pensée de l'acheteur et améliorer la prise de décision de l'acheteur, le vendeur devient également beaucoup plus précieux pour les acheteurs.
   
   

Découvrez les autres Règles Essentielles de la Négociation Commerciale :

• Règle essentielle de la négociation commerciale #1 : Soyez toujours prêt à marcher
• Règle essentielle de la négociation commerciale #3 : Mener la négociation
• Règle essentielle de la négociation de vente #4 : Effectuer les émotions
• Règle essentielle de la négociation de vente #5 : Tradez, ne cédez pas
• Règle essentielle de la négociation commerciale #6 : Planifier pour gagner

*Réponse : Bol

1 Janina Marguc, Jens Forster et Gerben A. Van Kleef, "Revenir en arrière pour voir la situation dans son ensemble : lorsque les obstacles suscitent un traitement global", Attitudes and Social Cognition 101, no. 5 (2011) : 883-901.

2 Roy J. Lewicki et Beth Polin, « Le rôle de la confiance dans les processus de négociation », dans Handbook of Advances in Trust Research , éd. Reinhard Bachmann & Akbar Zaheer (Cheltenham : Edward Elgar Publishing, 2013), 29-51.