Как создать ценность в переговорах о продажах

В нашем исследовательском отчете «Различие в создании ценности» мы изучили практические методы почти 500 организаций относительно того, насколько они сосредоточены на создании ценности для покупателей. Компании, которые поднялись на вершину как организации продаж, ориентированные на создание ценности, имели более высокие показатели продаж, с большей вероятностью увеличивали выручку, имели меньшую текучесть кадров и гораздо более мотивированные продавцы. Они также в два раза чаще соглашались с тем, что получают максимальные цены, соответствующие их стоимости.

Нет сомнений: если вы хотите преуспеть в продажах, вы должны сосредоточиться на создании ценности.

Однако почти все торговые организации, которые фокусируются на ценности, делают это во время основной деятельности по продажам: выявляют потребности, предлагают идеи и вырабатывают убедительные решения.

Мало внимания уделяется повышению ценности во время переговоров о продажах. Это огромная, неиспользованная возможность для продавцов, которые хотят увеличить продажи по выгодным ценам и условиям, и сделать это, удовлетворяя покупателей и укрепляя отношения.

Важнейшее правило переговоров о продажах № 2: создание ценности

Повышение ценности во время переговоров также является важным фактором, позволяющим не потерять продажи, которые вы должны были выиграть. Чем больше покупатель ценит движение вперед и сотрудничество с вами, тем больше вероятность того, что он это сделает.

Есть два ключа к раскрытию ценности переговоров: 1) использование структуры и ограничений и 2) сотрудничество.

1. 
   

   1. Используйте структуру и ограничения

   Чтобы прийти к соглашению в ходе переговоров, необходимо систематически решать обсуждаемый вопрос. Обсуждаемый вопрос можно разбить на следующие четыре компонента:

   • Цели: цели, над достижением которых вы и ваш покупатель работаете.
   • Возможности: компоненты решения, которые вы создаете для достижения целей обеих сторон.
   • Требования: руководящие принципы или правила, которым вы и покупатель должны следовать, чтобы продвигаться вперед по соглашению.
   • Альтернативы: что вы и покупатель можете сделать, если вы решите не продвигать соглашение
     
     

   Обсуждаемый вопрос

   Полное и взаимное понимание целей и требований позволит вам создать наиболее ценные возможности.

   В переговорах у вас есть тактические соображения, такие как цена, объем, продолжительность контракта, сроки и условия, а также роли и обязанности, и стратегические соображения, такие как общее решение и план реализации.

   Слишком много продавцов вступают в переговоры без достаточно тщательного рассмотрения целей и требований, прежде чем предлагать возможности для достижения соглашения. Это происходит с отдельными пунктами, которые покупатель может поднять (тактический) и за продажу в целом (стратегический). Например, покупатель может возражать против цены или предложить сократить часть предлагаемого решения, чтобы снизить затраты.

   Продавцы слишком часто отвечают на возражения по поводу цены: «Где нам нужно быть?» или какой-либо другой ответ, направленный на снижение цены. Ответы продавцов на просьбы покупателей о сокращении объемов слишком часто звучат так: «Хорошо, вот новое решение и новая более низкая стоимость».

   Вместо этого продавцы должны подумать и открыто перевести обсуждение на цели. В первом случае вместо того, чтобы снижать цену, продавец должен сосредоточиться на том, чтобы понять, почему покупатель сопротивляется. Это вопрос бюджета или наличия средств? Неужели покупатель не видит ценности? Возможно, покупатель просто проверяет, не уступит ли продавец давлению. Денежные возражения бывают шести видов. Если вы не знаете, какова цель покупателя, вы не сможете найти решение, которое его удовлетворит.

   
   

   Думайте о целях выше возражений

   Во втором случае (уменьшение масштаба) продавцу было бы лучше обдумать и решить цели. Например, продавец может сказать: «Ну, мы, конечно, можем уменьшить объем как возможность, но прежде чем мы это сделаем, давайте рассмотрим, чего вы пытаетесь достичь, двигаясь вперед. Если мы сократим А, это помешает нам достичь B. Стоит ли для этого уменьшать масштаб на $X? Или мы можем достичь B другим способом? Давайте все обдумаем».

   Сделайте это, и вы, возможно, найдете другой способ достичь Б. Однако часто случается так, что покупатель видит, что сокращать масштаб — не лучшая идея, и продолжает первоначальную более крупную покупку.

   Без полного понимания целей и требований возможности создания ценности ограничены. Цели не только лежат в основе позиций, которые покупатель может занять в любое время (например, возражение по поводу цены), цели также являются основой для построения вами окончательного соглашения.

   Знание целей и требований позволяет вам создавать возможности, которые оценят покупатели, и в то же время делает вас отличным и более ценным, чем альтернативы.

   Когда дело доходит до творчества, мы часто представляем себе безудержное воображение: свобода во всех направлениях. Конечно, вы хотите «сломать шаблон» и мыслить «нестандартно», чтобы придумать новые возможности?

   Правда в том, что творчество зависит от ограничений. Вам нужно знать поле, в котором вы играете, чтобы вырваться из него. Художники это хорошо знают. В своей книге « Творчество без ограничений. Психология прорыва » доктор Патрисия Стоукс ищет общую нить, объединяющую большие скачки вперед в искусстве. Ее вывод: «От Пикассо до Стравинского, от Кундеры и Шанель до Фрэнка Ллойда Райта не безграничная творческая свобода вдохновляет на новые идеи, а добровольно наложенные, хорошо продуманные ограничения».

   

   Подход к обсуждаемому вопросу с помощью этой структуры — определение всех ваших ограничений и прямое преодоление препятствий — является ключом к созданию прорывов, которые продвигают процесс вперед и повышают вероятность победы в продаже по выгодной цене.

   Рассмотрим следующее исследование, проведенное социальными психологами Амстердамского университета:

   Участников попросили сыграть в лабиринт. Некоторые участники промчались прямо до конца лабиринта без препятствий. Другие столкнулись с неприятным препятствием, которое ограничивало количество путей выхода из лабиринта.

   Когда двум группам участников лабиринта затем дали словесный тест (например, найти слово, которое соединяет слова «пыль», «хлопья» и «рыба»*), группа с препятствиями на 40% лучше справилась с решением. Ограничения, барьеры и ограничения побуждают нас сделать шаг назад и посмотреть на картину в целом. Это позволяет нам устанавливать связи между вещами, которые не связаны явно, когда мы приближаем детали. ¹

   Используйте структуру и ограничения при решении обсуждаемой проблемы. Знайте цели и требования обеих сторон, чтобы максимизировать творческий результат, найти лучшие возможности и создать ценность.

2. 
   

   2. Сотрудничайте

   Мы в RAIN Group Center for Sales Research недавно изучили более 700 покупок между компаниями, сделанных в разных отраслях покупателями, чья годовая покупательная способность составляет в общей сложности 3,1 миллиарда долларов. Нашей целью было выяснить, чем отличались победители этих крупных продаж от продавцов, занявших второе место.

   Мы обнаружили, что продавцы, которые в конечном итоге выигрывают продажу, не просто продают иначе — они продают радикально иначе, чем ближайшие вторые места.

   Главный вывод этого исследования заключается в том, что выигравшие продавцы сотрудничают с покупателями значительно чаще, чем проигравшие. Сотрудничество не только помогает продавцам выигрывать продажи, но и помогает им заключать лучшие соглашения по выгодным ценам.

   Сотрудничество — это мощный и убедительный инструмент, но его часто недооценивают как фактор, влияющий на принятие решений и покупку. При сотрудничестве продавцы:

   • Воздействуйте на покупателя эмоциями, которые способствуют успеху в переговорах, вдохновляя покупателей чувствовать себя связанными, вовлеченными, уважаемыми и ценными.
   • Углубление отношений и доверия, что приводит к лучшим переговорным решениям ²
   • Углубить понимание целей и требований, которые, как отмечалось ранее, стимулируют понимание и инновации, тем самым повышая качество и применимость решений.
   • Дифференцироваться в сознании покупателей (поскольку большинство продавцов не сотрудничают с покупателями), тем самым создавая рычаги воздействия на переговорах, поскольку альтернативы становятся менее привлекательными.
   • Создайте у покупателей чувство психологической собственности

   И последнее: когда продавец предлагает возможность без сотрудничества, я всегда мысленно представляю себе гладиатора перед римским императором, ожидающего, когда его жизнь одобрят или осудят. Точно так же, когда продавец просто предлагает идеи, это похоже на шоу собак и пони. Покупатель является судьей, но не испытывает особой привязанности к предложениям продавца или к соглашению.

   Так не должно быть. Это не должно быть так.

   Когда продавцы сотрудничают, они создают у покупателя психологическую ответственность за проблему, так что покупатели заинтересованы в достижении соглашения. На самом деле они ценят достижение соглашения просто в процессе сотрудничества. (Примечание: большинство людей считают, что сотрудничать и вести переговоры лучше вживую и лично. На самом деле, делать это в Интернете часто бывает здорово.)

   В то же время тесное сотрудничество помогает покупателям увидеть вещи так, как они раньше не рассматривали. Когда продавцы могут переопределить мышление покупателя и улучшить процесс принятия решений покупателем, продавец становится гораздо более ценным и для покупателей.
   
   

Узнайте о других основных правилах переговоров о продажах:

• Важнейшее правило переговоров о продажах № 1: всегда будьте готовы идти
• Основное правило переговоров о продажах № 3: ведите переговоры
• Важнейшее правило переговоров о продажах № 4. Воздействуйте на эмоции
• Основное правило переговоров о продажах № 5: Торгуйте, не уступайте
• Важнейшее правило переговоров о продажах № 6: планируйте победу

*Ответ: чаша

1 Янина Маргук, Йенс Форстер и Гербен А. Ван Клиф, «Отступая назад, чтобы увидеть общую картину: когда препятствия вызывают глобальную обработку», Отношения и социальное познание , 101, вып. 5 (2011): 883-901.

2 Рой Дж. Левики и Бет Полин, «Роль доверия в переговорных процессах», в Handbook of Advances in Trust Research , ed. Рейнхард Бахманн и Акбар Захир (Челтенхэм: издательство Edward Elgar Publishing, 2013), 29–51.