Pytania i odpowiedzi dotyczące zarządzania sprzedażą z Frankiem Cespedesem z Harvard Business School

Frank Cespedes, starszy wykładowca w Harvard Business School, omawia swoją najnowszą książkę, Zarządzanie sprzedażą, która działa: jak sprzedawać w świecie, który nigdy nie przestaje się zmieniać (Harvard Business Press, 2021) w tym pytaniu z grupą RAIN.

Dlaczego napisałeś Zarządzanie sprzedażą, które działa ?

Sprzedaż zależy od kontekstu. Sprzedaż oprogramowania różni się od sprzedaży dóbr kapitałowych czy usług profesjonalnych i tak dalej. Sprzedaż w Ameryce Północnej różni się od sprzedaży w Ameryce Południowej, Europie, Chinach czy na Bliskim Wschodzie.

Jednak ludzie regularnie robią ogromne uogólnienia na temat sprzedaży na podstawie niewielkich lub żadnych danych. Powiedzą: „Kiedy sprzedawałem za X, zrobiliśmy to w ten sposób i ty też powinieneś”. Po 20 latach robienia badań na ten temat i 10 prowadzenia firmy, chciałem napisać książkę, która przedstawia, co badania mogą nam powiedzieć o tej podstawowej działalności biznesowej.

To dobry czas na taką książkę. Media cyfrowe i rewolucja danych zmieniają kupowanie i sprzedawanie. Jednak typowe źródła dotyczące tych tematów nie rozumieją ich wpływu na rozwój biznesu. A pandemia podniosła stawkę w kwestii oddzielenia faktów od szumu wśród sprzedawców, kadry kierowniczej i inwestorów.

Jak sprzedaż zmieniła się na przestrzeni lat?

Najważniejszą rzeczą w sprzedaży jest kupowanie, a technologia zmienia kształtowanie zakupów na rynkach konsumenckich i B2B. Większość modeli sprzedaży i prawie każdy system CRM zakłada sekwencyjny, liniowy proces przenoszenia potencjalnego klienta ze świadomości do zainteresowania, chęci do działania. Formuła AIDA i jej liczne warianty stanowią często nieświadomą podstawę dla organizacji sprzedażowych i metryki „potoku” lub „lejka”, które dominują w rozmowach w książkach sprzedażowych, blogach i inicjatywach szkoleniowych.

Ale potencjalni klienci są teraz jednocześnie online i offline podczas podróży zakupowych. Nie oznacza to, że sprzedawca jest tak bezpośredni, jak wielu twierdzi. Na przykład e-handel jako procent sprzedaży detalicznej w USA wynosił 11,4% na początku 2020 r., wzrósł do 15,7% w drugim kwartale 2020 r. (do tej pory maksymalne warunki pandemii blokady) i od tego czasu co kwartał spadał . Liczba specjalistów wymienionych jako sprzedawcy przez Bureau of Labor Statistics (BLS) wzrosła w tym stuleciu, mimo że media internetowe zwiększyły przepustowość i opcje. Dane BLS podważają rzeczywistość: wielu deweloperów biznesowych często nie jest nazywanych „sprzedawcami”, ale zajmuje się sprzedażą.

To nie jest świat cyfrowy, który zjada-fizyczny. Jest to jednak świat zakupów omnikanałowych, który wpływa na sprzedaż w różnych obszarach, od ludzi i procesów po ceny, partnerów handlowych i czynniki zwiększające wydajność sprzedaży. Moja książka omawia konsekwencje za pomocą danych, przykładów, diagnostyki i praktycznych zaleceń.

Porozmawiajmy o ludziach: jakie są kluczowe kwestie i problemy związane z typowymi praktykami zatrudniania sprzedawców?

Zatrudnianie sprzedawców wiąże się z nieodłącznymi wyzwaniami. Po pierwsze, nie ma naturalnej puli talentów ani wykształcenia na stanowiskach sprzedażowych. Dla inżyniera możesz iść do szkoły i znaleźć studentów elektrotechniki, inżynierii chemicznej i tak dalej. Dla księgowego, finansisty lub programisty można znaleźć kierunki w tych dziedzinach. Ale niewiele szkół ma programy sprzedaży lub nawet kursy sprzedaży. Większość sprzedawców zaczyna od niewielkiego przygotowania i musi uczyć się w pracy. Dlatego tak ważne jest szkolenie. W przypadku każdego pracownika działu sprzedaży próbujesz ocenić przyszłe wyniki w zmieniającym się środowisku rynkowym.

Typowe praktyki zatrudniania sprawiają, że ciężka praca jest niepotrzebnie trudniejsza. Jedną z trudności jest nadmierne poleganie na rozmowach kwalifikacyjnych. Pięćdziesiąt lat badań wskazuje, że większość menedżerów przecenia swoją zdolność do przewidywania czyichś wyników i zadań dostosowanych do pracy na podstawie rozmów kwalifikacyjnych. Korelacje między przewidywaniami podczas rozmowy kwalifikacyjnej a sukcesem w pracy są mniejsze niż 50% współczynnik odgadnięcia rzutu monetą.

Po drugie, wielu menedżerów sprzedaży po prostu dzieli potencjalnych pracowników na „Łowców” (deweloperów nowych firm) i „Rolników” (menedżerów klientów). Ale większość ról sprzedażowych jest bardziej zróżnicowana niż ta dychotomia. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​terminy te są zwykle używane przez menedżerów jako uzasadnienie post hoc ich wyborów, a nie kryteria zatrudniania ex ante. Menedżerowie potrzebują odpowiednich kryteriów przed złożeniem oferty.

Po trzecie, różnice w poszczególnych wynikach sprzedaży są bardzo duże. W większości firm gwiazdy są zwykle dużo lepsze niż przeciętny przedstawiciel. Jednak sława jest powiązana z zasobami specyficznymi dla firmy – np. marką, zgraniem zespołu itd. – oraz indywidualnymi możliwościami. Weźmy pod uwagę korporację, która zatrudnia gwiazdę wiceprezesa ds. sprzedaży od konkurenta, a ona nie działa tak, jak tam sobie radziła. Podobnie startupy, które zatrudniają doświadczonego przedstawiciela dużej firmy, mogą ugrzęznąć w firmie na wczesnym etapie rozwoju. Ci ludzie nie stali się nagle głupi. W biznesie liczy się tylko wydajność w każdym kontekście – tutaj, nie tam – a duża część sprzedaży zależy od relacji, wiedzy i wzajemnego zaufania, które przedstawiciele nawiązują z innymi osobami w swojej firmie.

Jeśli spojrzysz na pieniądze, jakie większość firm wydaje rocznie na zatrudnienie, szkolenia i rozwój sprzedaży oraz na koszt alternatywny związany z pozyskaniem nowego pracownika do produktywności, liczba ta jest często większa niż decyzje cap-ex firmy. Jednak zatrudnianie sprzedawców rzadko przyciąga tak rygorystyczną uwagę, jak kupowanie oprogramowania.

Piszesz, że oceny wyników są często postrzegane jako „czasochłonne, demotywujące, niedokładne, stronnicze i niesprawiedliwe”. Czy firmy powinny się ich pozbyć?

Niektóre firmy zrezygnowały z ocen wydajności. Uważam, że to błąd. Wyniki sprzedaży są wskaźnikiem opóźnionym, a badania wskazują, że przy braku formalnych ocen menedżerowie używają ocen „ducha” do podejmowania decyzji o utrzymaniu, awansach lub podwyżkach płac. Kiedy pandemia wymusza wybór, to słabo oceniane duchy zostają zwolnione i słusznie czują się pokrzywdzone.

Wobec braku informacji zwrotnej wiele osób zakłada, że ​​brak wiadomości jest dobrą wiadomością i tworzy priorytety, które mają związek z firmami. A jeśli zgodzisz się, że ludzie szukają uznania i sensu, a także pieniędzy w swojej pracy, brak informacji zwrotnej również to hamuje.

Oceny wymagają ponownego przemyślenia. Ponieważ stanowiska w sprzedaży stają się coraz bardziej powiązane z innymi czynnościami funkcjonalnymi, jest mniej bezpośrednich źródeł informacji zwrotnych na temat tego, czy robisz właściwe rzeczy. Informacje zwrotne na temat wyników są ważniejsze i menedżerowie muszą zarządzać.

Mówisz również, że „Poprawa działań sprzedażowych to nie tylko kwestia finansowa i rozwojowa, ale kluczowa odpowiedzialność społeczna liderów biznesu”. Wyjaśnić.

Spowolnienie wzrostu i produktywności w wielu gospodarkach na lata przed pandemią jest dobrze udokumentowane. Wydaje się, że największymi przyczynami są demografia (niższy wskaźnik urodzeń) i przejście od produkcji do usług. Ekonomista Benjamin Friedman pisał o moralnych konsekwencjach wzrostu gospodarczego dla tolerancji różnorodności, mobilności społecznej, zaangażowania na rzecz sprawiedliwości, korygowania nierówności i wartości demokratycznych.

Około 8% siły roboczej w USA zajmuje się produkcją, podczas gdy kolejne miliony pracują w podstawowych usługach związanych ze sprzedażą. Trzydzieści lat temu Peter Drucker wykorzystał sprzedaż, aby argumentować, że „Najpilniejszym wyzwaniem społecznym, przed którym stoją kraje rozwinięte, będzie podniesienie wydajności pracy usługowej. Jeśli to wyzwanie nie zostanie spełnione, rozwinięty świat stanie w obliczu narastających napięć społecznych, rosnącej polaryzacji, rosnącej radykalizacji, a być może nawet wojny klasowej”. On miał rację.

Dyrektorzy generalni, którzy mówią o „interesariuszach”, powinni najpierw spojrzeć w stronę domu. Znalezienie sposobów, aby pomóc ich organizacjom w lepszej sprzedaży, to nie tylko wartość dla akcjonariuszy; wpływa na wzrost, dyskurs obywatelski, życie milionów ludzi i jest społeczną odpowiedzialnością kierownictwa. Jednak, jak wskazują dane zawarte w mojej książce, w wielu firmach rośnie przepaść między C-Suite a ich współpracownikami mającymi kontakt z klientami. Mniej osób niż kiedykolwiek dotarło tam z długimi wcześniejszymi doświadczeniami z klientami, a to jest problem w formułowaniu i realizacji strategii istotnej dla rynku.

Jeśli chcesz zbudować świetny zespół sprzedaży, stworzyć optymalną strategię sprzedaży i uniknąć szumu i mody, zdobądź egzemplarz książki Zarządzanie sprzedażą, która działa: jak sprzedawać w świecie, który nigdy nie przestaje się zmieniać .

o autorze

Frank Cespedes wykłada w Harvard Business School. Przez 12 lat był Partnerem Zarządzającym w firmie świadczącej usługi profesjonalne. Współpracował z wieloma firmami w zakresie wprowadzania produktów na rynek i strategii oraz był członkiem zarządu w firmach zajmujących się dobrami konsumenckimi, produktami przemysłowymi i usługami. Jest autorem wielu publikacji, w tym Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science i The Wall Street Journal , a także jest autorem sześciu książek, w tym Aligning Strategy and Sales, która została uznana za „najlepszą książkę sprzedażową rok” ( Strategia i Biznes ), „lektura obowiązkowa” ( Gartner) i „prawdopodobnie najlepsza książka sprzedażowa w historii” ( Forbes) . Jego najnowsza książka to Zarządzanie sprzedażą, które działa: jak sprzedawać w świecie, który nigdy nie przestaje się zmieniać (Harvard Business Review Press, 2021).