Perguntas e respostas sobre gerenciamento de vendas com Frank Cespedes da Harvard Business School

Frank Cespedes, professor sênior da Harvard Business School, discute seu último livro, Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Press, 2021) nesta sessão de perguntas e respostas com o RAIN Group.

Por que você escreveu Sales Management That Works ?

As vendas são muito específicas do contexto. Vender software é diferente de vender bens de capital ou serviços profissionais e assim por diante. Vender na América do Norte é diferente de vender na América do Sul, Europa, China ou Oriente Médio.

No entanto, as pessoas regularmente fazem grandes generalizações sobre vendas com base em poucos ou nenhum dado. Eles dirão: “Quando vendi por X, fizemos assim e você também deveria”. Depois de 20 anos pesquisando sobre o tema e 10 administrando um negócio, eu queria escrever um livro que descrevesse o que a pesquisa pode nos dizer sobre essa atividade principal do negócio.

É um bom momento para tal livro. A mídia digital e a revolução dos dados estão mudando a compra e a venda. Mas fontes típicas sobre esses tópicos não entendem seu impacto no desenvolvimento de negócios. E a pandemia aumentou as apostas para separar o fato do hype para vendedores, executivos seniores e investidores.

Como as vendas mudaram ao longo dos anos?

O mais importante na venda é a compra, e a tecnologia está reformulando a compra nos mercados de consumo e B2B. A maioria dos modelos de vendas e quase todos os sistemas de CRM assumem um processo sequencial e linear de mover um cliente potencial da consciência para o interesse e do desejo para a ação. A fórmula AIDA e suas muitas variantes são a base muitas vezes inconsciente para as organizações de vendas e as métricas de “pipeline” ou “funil” que dominam as conversas em livros de vendas, blogs e iniciativas de treinamento.

Mas os clientes em potencial agora estão online e offline simultaneamente durante as jornadas de compra. Isso não significa que o vendedor seja tão desintermediado como muitos dizem. Por exemplo, o comércio eletrônico como porcentagem das vendas no varejo dos EUA foi de 11,4% no início de 2020, aumentou para 15,7% no segundo trimestre de 2020 (condições máximas de bloqueio pandêmico até agora) e tem tendência de queda a cada trimestre desde então. O número de profissionais listados como vendedores pelo Bureau of Labor Statistics (BLS) aumentou neste século, mesmo com a mídia online crescendo em largura de banda e opções. Os dados do BLS subestimam a realidade: muitos desenvolvedores de negócios geralmente não são chamados de “vendedores”, mas vender é o que eles fazem.

Não é um mundo digital-come-físico. Mas é um mundo de compras omnicanal e isso afeta a venda em áreas que vão desde pessoas e processos até preços, parceiros de canal e impulsionadores da produtividade de vendas. Meu livro discute as implicações com dados, exemplos, diagnósticos e recomendações acionáveis.

Vamos falar sobre pessoas: quais são as principais questões e problemas com as práticas típicas de contratação de vendas?

Existem desafios inerentes à contratação de vendas. Por um lado, não há pool de talentos naturais ou antecedentes educacionais para cargos de vendas. Para um engenheiro, você pode ir a uma escola e encontrar alunos de engenharia elétrica, engenharia química e assim por diante. Para um contador, financeiro ou desenvolvedor de software, você pode encontrar especializações nesses assuntos. Mas poucas escolas têm programas de vendas ou mesmo um curso de vendas. A maioria dos vendedores começa com pouca preparação e deve aprender no trabalho. Por isso o treinamento é tão importante. Com qualquer contratação de vendas, você está tentando julgar o desempenho futuro em um ambiente de mercado em mudança.

Práticas típicas de contratação tornam um trabalho difícil desnecessariamente mais difícil. Uma dificuldade é o excesso de confiança nas entrevistas. Cinquenta anos de pesquisa indicam que a maioria dos gerentes superestima sua capacidade de prever o desempenho de alguém e as tarefas adequadas ao trabalho com base em entrevistas. As correlações entre as previsões da entrevista e o sucesso no trabalho são menores do que a taxa de 50% de adivinhar um cara ou coroa.

Em segundo lugar, muitos gerentes de vendas simplesmente dividem potenciais contratações em “Caçadores” (desenvolvedores de novos negócios) e “Agricultores” (gerentes de contas). Mas a maioria das funções de vendas é mais diversificada do que essa dicotomia. Esses termos são, na minha experiência, geralmente usados ​​pelos gerentes como racionalizações post-hoc para suas escolhas, não como critérios de contratação ex-ante. Os gerentes precisam de critérios relevantes antes de fazer uma oferta.

Terceiro, as diferenças no desempenho de vendas individuais são muito grandes. Na maioria das empresas, as estrelas geralmente são muito melhores do que o representante médio. No entanto, o estrelato está ligado a recursos específicos da empresa – por exemplo, marca, química da equipe e assim por diante – e capacidades individuais. Considere a corporação que contrata um vice-presidente de vendas estrela de um concorrente, e ela não tem o mesmo desempenho que teve lá. Da mesma forma, as startups que contratam um representante experiente de uma grande empresa podem fracassar em uma empresa em estágio inicial. Essas pessoas não ficaram estúpidas de repente. Nos negócios, há apenas desempenho em cada contexto - aqui, não lá - e muito da venda depende dos relacionamentos, conhecimento e confiança mútua que os representantes estabelecem com outros em sua empresa.

Se você observar o dinheiro que a maioria das empresas gasta anualmente em contratação, treinamento e desenvolvimento de vendas e o custo de oportunidade inerente à obtenção de uma nova contratação para a produtividade, esse número geralmente é maior do que as decisões de cap-ex da empresa. Mas a contratação de vendas raramente recebe a mesma atenção rigorosa que a compra de software.

Você escreve que as avaliações de desempenho são frequentemente vistas como “consumidoras de tempo, desmotivadoras, imprecisas, tendenciosas e injustas”. As empresas devem acabar com eles?

Algumas empresas eliminaram as classificações de desempenho. Acredito que isso seja um erro. Os resultados de vendas são um indicador defasado e pesquisas indicam que, na ausência de avaliações formais, os gerentes usam classificações "fantasmas" para tomar decisões sobre retenção, promoções ou aumentos salariais. Quando uma pandemia força a escolha, são os fantasmas mal avaliados que são demitidos e se sentem legitimamente prejudicados.

Na ausência de feedback, muitas pessoas assumem que nenhuma notícia é uma boa notícia e criam prioridades que têm uma relação de sucesso e fracasso com as da empresa. E se você concorda que as pessoas buscam reconhecimento e significado, além de dinheiro em seus empregos, a ausência de feedback também inibe isso.

As avaliações precisam ser repensadas. À medida que os trabalhos de vendas se tornam mais interligados com outras atividades funcionais, há menos fontes imediatas de feedback sobre se você está fazendo as coisas certas. O feedback de desempenho é mais importante e os gerentes devem gerenciar.

Você também diz que “Melhorar as atividades de vendas não é apenas uma questão financeira e de crescimento, mas uma responsabilidade social fundamental dos líderes empresariais”. Explique.

A desaceleração do crescimento e da produtividade em muitas economias durante anos antes da pandemia está bem documentada. As maiores causas parecem ser demográficas (taxas de natalidade mais baixas) e a mudança da manufatura para os serviços. O economista Benjamin Friedman escreveu sobre as consequências morais do crescimento econômico para a tolerância à diversidade, mobilidade social, compromisso com a justiça, correção de desigualdades e valores democráticos.

Cerca de 8% da força de trabalho dos EUA está na manufatura, enquanto outros milhões trabalham na ocupação principal de serviços de vendas. Trinta anos atrás, Peter Drucker usou as vendas para argumentar que “o desafio social mais premente que os países desenvolvidos enfrentarão será aumentar a produtividade do trabalho de serviços. A menos que esse desafio seja enfrentado, o mundo desenvolvido enfrentará tensões sociais crescentes, polarização crescente, radicalização crescente, possivelmente até guerra de classes”. Ele estava certo.

Os CEOs que falam sobre “partes interessadas” devem primeiro olhar para casa. Encontrar maneiras de ajudar suas organizações a vender melhor não é apenas uma questão de valor para o acionista; afeta o crescimento, o discurso cívico, a vida de milhões de pessoas e é uma responsabilidade social da gestão. No entanto, como os dados do meu livro indicam, há uma lacuna crescente em muitas empresas entre o C-Suite e seus colegas que lidam com o cliente. Menos pessoas do que nunca chegaram lá com experiência anterior prolongada com clientes, e isso é um problema na formulação e execução de uma estratégia relevante para o mercado.

Se você deseja construir uma ótima equipe de vendas, criar uma estratégia de vendas ideal e evitar exageros e modismos, pegue sua cópia de Gerenciamento de vendas que funciona: como vender em um mundo que nunca para de mudar .

Sobre o autor

Frank Cespedes leciona na Harvard Business School. Por 12 anos, foi sócio-gerente de uma empresa de serviços profissionais. Ele trabalhou com muitas empresas em questões de estratégia e go-to-market e foi membro do conselho de empresas de bens de consumo, produtos industriais e serviços. Ele escreveu para várias publicações, incluindo Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science e The Wall Street Journal , e é autor de seis livros, incluindo Alinhamento de Estratégia e Vendas, que foi citado como “o melhor livro de vendas do ano” ( Estratégia e Negócios ), “uma leitura obrigatória” ( Gartner) e “talvez o melhor livro de vendas de todos os tempos” ( Forbes) . Seu livro mais recente é Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).