Questions-réponses sur la gestion des ventes avec Frank Cespedes de la Harvard Business School

Frank Cespedes, maître de conférences à la Harvard Business School, discute de son dernier livre, Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Press, 2021) dans ce Q&A avec RAIN Group.

Pourquoi avez-vous écrit Sales Management That Works ?

Les ventes sont très spécifiques au contexte. La vente de logiciels est différente de la vente de biens d'équipement ou de services professionnels, etc. La vente en Amérique du Nord diffère de la vente en Amérique du Sud, en Europe, en Chine ou au Moyen-Orient.

Pourtant, les gens font régulièrement d'énormes généralisations sur la vente en se basant sur peu ou pas de données. Ils diront : "Quand j'ai vendu pour X, nous l'avons fait de cette façon et vous devriez en faire autant." Après 20 ans de recherche sur le sujet et 10 ans à la tête d'une entreprise, je voulais écrire un livre qui décrit ce que la recherche peut nous dire sur cette activité commerciale principale.

C'est un bon moment pour un tel livre. Les médias numériques et la révolution des données modifient l'achat et la vente. Mais les sources typiques sur ces sujets comprennent mal leur impact sur le développement des affaires. Et la pandémie a fait monter les enchères pour séparer les faits du battage médiatique pour les vendeurs, les cadres supérieurs et les investisseurs.

Comment la vente a-t-elle changé au fil des ans ?

La chose la plus importante dans la vente est l'achat, et la technologie remodèle l'achat sur les marchés de consommation et B2B. La plupart des modèles de vente et presque tous les systèmes CRM supposent un processus séquentiel et linéaire de déplacement d'un prospect de la sensibilisation à l'intérêt au désir à l'action. La formule AIDA et ses nombreuses variantes constituent la base souvent inconsciente des organisations de vente et les mesures de « pipeline » ou « d'entonnoir » qui dominent les discussions dans les livres de vente, les blogs et les initiatives de formation.

Mais les prospects sont désormais en ligne et hors ligne simultanément tout au long du parcours d'achat. Cela ne signifie pas que le vendeur est aussi désintermédié que beaucoup le disent. Par exemple, le commerce électronique en pourcentage des ventes au détail aux États-Unis était de 11,4 % au début de 2020, est passé à 15,7 % au deuxième trimestre de 2020 (conditions maximales de verrouillage de la pandémie jusqu'à présent) et a baissé chaque trimestre depuis lors. Le nombre de professionnels répertoriés comme vendeurs par le Bureau of Labor Statistics (BLS) a augmenté au cours de ce siècle, alors même que les médias en ligne ont augmenté en bande passante et en options. Les données du BLS sous-estiment la réalité : de nombreux développeurs d'entreprise ne sont souvent pas appelés « vendeurs », mais la vente est ce qu'ils font.

Ce n'est pas un monde numérique-mangeur-physique. Mais c'est un monde d'achat omnicanal, et cela affecte la vente dans des domaines allant des personnes et des processus à la tarification, aux partenaires de distribution et aux moteurs de la productivité des ventes. Mon livre discute des implications avec des données, des exemples, des diagnostics et des recommandations exploitables.

Parlons des personnes : quels sont les principaux problèmes et problèmes liés aux pratiques d'embauche typiques dans le domaine des ventes ?

Il y a des défis inhérents à l'embauche des ventes. D'une part, il n'y a pas de vivier naturel de talents ni d'antécédents éducatifs pour les postes de vente. Pour un ingénieur, vous pouvez aller dans une école et trouver des étudiants en génie électrique, en génie chimique, etc. Pour un comptable, un financier ou un développeur de logiciels, vous pouvez trouver des majors dans ces matières. Mais peu d'écoles ont des programmes de vente ou même un cours de vente. La plupart des vendeurs commencent avec peu de préparation et doivent apprendre sur le tas. C'est pourquoi la formation est si importante. Avec toute embauche commerciale, vous essayez de juger des performances futures dans un environnement de marché en évolution.

Les pratiques d'embauche typiques rendent un travail difficile inutilement plus difficile. L'une des difficultés est le recours excessif aux entretiens. Cinquante années de recherche indiquent que la plupart des managers surestiment leur capacité à prédire les performances de quelqu'un et les tâches adaptées à l'emploi sur la base d'entretiens. Les corrélations entre les prédictions d'entrevue et le succès au travail sont inférieures au taux de 50 % de deviner un pile ou face.

Deuxièmement, de nombreux directeurs des ventes divisent simplement les embauches potentielles en « chasseurs » (développeurs de nouvelles entreprises) et « agriculteurs » (responsables de comptes). Mais la plupart des rôles de vente sont plus diversifiés que cette dichotomie. Ces termes sont, d'après mon expérience, généralement utilisés par les managers comme des justifications a posteriori de leurs choix, et non comme des critères d'embauche ex-ante. Les managers ont besoin de critères pertinents avant de faire une offre.

Troisièmement, les différences dans les performances de vente individuelles sont très importantes. Dans la plupart des entreprises, les stars sont généralement bien meilleures que même le représentant moyen. Cependant, la célébrité est liée aux ressources spécifiques à l'entreprise (par exemple, la marque, la chimie de l'équipe, etc.) et aux capacités individuelles. Considérez la société qui embauche un vice-président des ventes vedette d'un concurrent, et elle ne fonctionne pas comme elle l'a fait là-bas. De même, les startups qui embauchent un représentant expérimenté d'une grande entreprise peuvent patauger dans une entreprise en démarrage. Ces gens ne sont pas soudainement devenus stupides. En affaires, il n'y a que des performances dans chaque contexte - ici, pas là - et une grande partie de la vente dépend des relations, des connaissances et de la confiance mutuelle que les représentants établissent avec les autres dans leur entreprise.

Si vous regardez l'argent que la plupart des entreprises dépensent chaque année pour l'embauche, la formation et le développement des ventes et le coût d'opportunité inhérent à l'obtention d'une nouvelle embauche vers la productivité, ce nombre est souvent plus élevé que les décisions d'investissement de l'entreprise. Mais l'embauche commerciale reçoit rarement la même attention rigoureuse que l'achat de logiciels.

Vous écrivez que les évaluations de performance sont souvent considérées comme « chronophages, démotivantes, inexactes, biaisées et injustes ». Les entreprises doivent-elles les supprimer ?

Certaines entreprises ont supprimé les notations de performance. Je crois que c'est une erreur. Les résultats des ventes sont un indicateur retardé et la recherche indique qu'en l'absence d'évaluations formelles, les managers utilisent des évaluations « fantômes » pour prendre des décisions concernant la rétention, les promotions ou les augmentations de salaire. Lorsqu'une pandémie oblige à choisir, ce sont les fantômes mal notés qui sont licenciés et se sentent légitimement lésés.

En l'absence de commentaires, de nombreuses personnes supposent qu'aucune nouvelle n'est une bonne nouvelle et créent des priorités qui ont une relation aléatoire avec celles de l'entreprise. Et si vous convenez que les gens recherchent la reconnaissance et le sens ainsi que l'argent dans leur travail, l'absence de rétroaction inhibe également cela.

Les évaluations doivent être repensées. À mesure que les emplois de vente sont de plus en plus étroitement liés à d'autres activités fonctionnelles, il y a moins de sources immédiates de rétroaction pour savoir si vous faites les bonnes choses. La rétroaction sur les performances est plus importante et les gestionnaires doivent gérer.

Vous dites également que "l'amélioration des activités de vente n'est pas seulement un problème financier et de croissance, mais une responsabilité sociale essentielle des chefs d'entreprise". Expliquer.

Le ralentissement de la croissance et de la productivité dans de nombreuses économies pendant des années avant la pandémie est bien documenté. Les principales causes semblent être la démographie (faible taux de natalité) et le passage de l'industrie manufacturière aux services. L'économiste Benjamin Friedman a écrit sur les conséquences morales de la croissance économique pour la tolérance de la diversité, la mobilité sociale, l'engagement envers l'équité, la correction des inégalités et les valeurs démocratiques.

Environ 8 % de la main-d'œuvre américaine travaille dans le secteur manufacturier, tandis que des millions d'autres travaillent dans le secteur des services de base de la vente. Il y a trente ans, Peter Drucker utilisait les ventes pour affirmer que « le défi social le plus pressant auquel les pays développés seront confrontés sera d'augmenter la productivité du travail de service. Si ce défi n'est pas relevé, le monde développé sera confronté à des tensions sociales croissantes, à une polarisation croissante, à une radicalisation croissante, voire à une guerre des classes. Il avait raison.

Les PDG qui parlent de « parties prenantes » devraient d'abord regarder vers leur pays. Trouver des moyens d'aider leurs organisations à mieux vendre n'est pas seulement une question de valeur pour les actionnaires ; elle affecte la croissance, le discours civique, la vie de millions de personnes et est une responsabilité sociale de la direction. Pourtant, comme l'indiquent les données de mon livre, il existe un écart croissant dans de nombreuses entreprises entre la C-Suite et leurs collègues en contact avec les clients. Moins de personnes que jamais y sont arrivées avec une expérience antérieure prolongée avec les clients, et c'est un problème dans la formulation et l'exécution d'une stratégie pertinente pour le marché.

Si vous cherchez à constituer une excellente équipe de vente, à créer une stratégie de vente optimale et à éviter le battage médiatique et les modes, prenez votre copie de Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing .

A propos de l'auteur

Frank Cespedes enseigne à la Harvard Business School. Pendant 12 ans, il a été associé directeur d'un cabinet de services professionnels. Il a travaillé avec de nombreuses entreprises sur des questions de mise sur le marché et de stratégie et a été membre du conseil d'administration d'entreprises de biens de consommation, de produits industriels et de services. Il a écrit pour de nombreuses publications, dont Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science et The Wall Street Journal , et est l'auteur de six livres, dont Aligning Strategy and Sales, qui a été cité comme "le meilleur livre de vente du année » ( Strategy & Business ), « a must-read » ( Gartner) , et « peut-être le meilleur livre de ventes de tous les temps » ( Forbes) . Son dernier livre est Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).