Fragen und Antworten zum Vertriebsmanagement mit Frank Cespedes von der Harvard Business School

Frank Cespedes, Dozent an der Harvard Business School, spricht in diesem Q&A mit der RAIN Group über sein neuestes Buch Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Press, 2021).

Warum haben Sie Sales Management That Works geschrieben?

Vertrieb ist sehr kontextspezifisch. Der Verkauf von Software unterscheidet sich vom Verkauf von Investitionsgütern oder professionellen Dienstleistungen und so weiter. Der Verkauf in Nordamerika unterscheidet sich vom Verkauf in Südamerika, Europa, China oder dem Nahen Osten.

Dennoch machen die Leute regelmäßig große Verallgemeinerungen über den Verkauf auf der Grundlage von wenig bis gar keinen Daten. Sie werden sagen: „Als ich für X verkauft habe, haben wir es so gemacht und Sie sollten es auch tun.“ Nachdem ich 20 Jahre lang zu diesem Thema geforscht und 10 Jahre lang ein Unternehmen geführt hatte, wollte ich ein Buch schreiben, das umreißt, was uns die Forschung über dieses Kerngeschäft sagen kann.

Es ist eine gute Zeit für ein solches Buch. Digitale Medien und die Datenrevolution verändern das Kaufen und Verkaufen. Typische Quellen zu diesen Themen missverstehen jedoch deren Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung. Und die Pandemie hat den Einsatz für die Trennung von Fakten und Hype für Verkäufer, Führungskräfte und Investoren erhöht.

Wie hat sich der Verkauf über die Jahre verändert?

Das Wichtigste beim Verkaufen ist das Kaufen, und die Technologie verändert das Kaufen auf Verbraucher- und B2B-Märkten. Die meisten Verkaufsmodelle und fast jedes CRM-System gehen von einem sequentiellen, linearen Prozess aus, bei dem ein Interessent von Awareness über Interest zu Desire zu Action bewegt wird. Die AIDA-Formel und ihre vielen Varianten sind die oft unbewusste Grundlage für Vertriebsorganisationen und die „Pipeline“- oder „Trichter“-Metriken, die die Rede in Verkaufsbüchern, Blogs und Schulungsinitiativen dominieren.

Aber Interessenten sind jetzt während der gesamten Kaufreise gleichzeitig online und offline. Dies bedeutet nicht , dass der Verkäufer so uninteressiert ist, wie viele sagen. Beispielsweise lag der Anteil des E-Commerce an den US-Einzelhandelsumsätzen Anfang 2020 bei 11,4 %, stieg im zweiten Quartal 2020 auf 15,7 % (maximale Pandemie-Lockdown-Bedingungen bisher) und ist seitdem jedes Quartal rückläufig. Die Zahl der Fachleute, die vom Bureau of Labor Statistics (BLS) als Verkäufer aufgeführt sind, hat in diesem Jahrhundert zugenommen , auch wenn Online-Medien an Bandbreite und Optionen zugenommen haben. BLS-Daten unterschätzen die Realität: Viele Geschäftsentwickler werden oft nicht als „Verkäufer“ bezeichnet, aber Verkaufen ist ihre Sache.

Es ist keine digital-isst-physische Welt. Aber es ist eine Omnichannel-Einkaufswelt, und das wirkt sich auf den Verkauf in Bereichen aus, die von Menschen und Prozessen bis hin zu Preisen, Vertriebspartnern und Treibern der Vertriebsproduktivität reichen. Mein Buch diskutiert die Auswirkungen mit Daten, Beispielen, Diagnosen und umsetzbaren Empfehlungen.

Lassen Sie uns über Menschen sprechen: Was sind die Hauptthemen und -probleme bei typischen Einstellungspraktiken im Vertrieb?

Es gibt inhärente Herausforderungen bei der Einstellung von Vertriebsmitarbeitern. Zum einen gibt es für Vertriebspositionen weder natürliche Talente noch Vorbildungen. Für einen Ingenieur können Sie in eine Schule gehen und Studenten der Elektrotechnik, Chemieingenieurwesen und so weiter finden. Für einen Buchhalter, eine Finanzperson oder einen Softwareentwickler können Sie Hauptfächer in diesen Fächern finden. Aber nur wenige Schulen haben Verkaufsprogramme oder sogar einen Verkaufskurs. Die meisten Verkäufer beginnen mit wenig Vorbereitung und müssen bei der Arbeit lernen. Deshalb ist Training so wichtig. Bei jeder Einstellung von Vertriebsmitarbeitern versuchen Sie, die zukünftige Leistung in einem sich ändernden Marktumfeld zu beurteilen.

Typische Einstellungspraktiken machen einen harten Job unnötig härter. Eine Schwierigkeit besteht darin, dass man sich zu sehr auf Interviews verlässt. Fünfzig Jahre Forschung zeigen, dass die meisten Manager ihre Fähigkeit überschätzen, die Leistung und Eignung von Aufgaben einer Person anhand von Interviews vorherzusagen. Die Korrelationen zwischen Vorstellungsgesprächsvorhersagen und Erfolg am Arbeitsplatz sind geringer als die 50-prozentige Rate, einen Münzwurf zu erraten.

Zweitens unterteilen viele Vertriebsleiter potenzielle Neueinstellungen einfach in „Jäger“ (neue Geschäftsentwickler) und „Farmer“ (Kundenbetreuer). Aber die meisten Vertriebsrollen sind vielfältiger als diese Dichotomie. Diese Begriffe werden meiner Erfahrung nach von Managern normalerweise als nachträgliche Rationalisierungen für ihre Entscheidungen verwendet, nicht als Ex-ante-Einstellungskriterien. Manager brauchen relevante Kriterien, bevor sie ein Angebot machen.

Drittens sind die Unterschiede in der individuellen Verkaufsleistung sehr groß. In den meisten Firmen sind die Sterne normalerweise viel besser als selbst der durchschnittliche Vertreter. Berühmtheit ist jedoch an unternehmensspezifische Ressourcen – z. B. Marke, Teamchemie usw. – und individuelle Fähigkeiten gebunden. Stellen Sie sich das Unternehmen vor, das einen Star-Vizepräsidenten im Vertrieb von einem Konkurrenten anstellt, und sie schneidet nicht so ab, wie sie es dort getan hat. In ähnlicher Weise können Startups, die einen erfahrenen Vertreter eines großen Unternehmens einstellen, in einem Unternehmen in der Frühphase ins Wanken geraten. Diese Leute wurden nicht plötzlich dumm. Im Geschäft gibt es nur Leistung in jedem Kontext – hier, nicht dort – und ein Großteil des Verkaufs hängt von den Beziehungen, dem Wissen und dem gegenseitigen Vertrauen ab, das die Vertriebsmitarbeiter mit anderen in ihrem Unternehmen aufbauen.

Wenn Sie sich das Geld ansehen, das die meisten Unternehmen jährlich für Einstellungen im Vertrieb, Training und Entwicklung ausgeben, und die Opportunitätskosten, die damit verbunden sind, einen neuen Mitarbeiter zur Produktivität zu bringen, ist diese Zahl oft größer als die Investitionsentscheidungen des Unternehmens. Aber die Einstellung von Vertriebsmitarbeitern erhält selten die gleiche strenge Aufmerksamkeit wie der Softwareeinkauf.

Sie schreiben, dass Leistungsbeurteilungen oft als „zeitraubend, demotivierend, ungenau, voreingenommen und unfair“ angesehen werden. Sollten Unternehmen darauf verzichten?

Einige Unternehmen haben Leistungsbewertungen abgeschafft. Ich glaube, das ist ein Fehler. Verkaufsergebnisse sind ein nachlaufender Indikator, und Untersuchungen zeigen, dass Manager in Ermangelung formeller Beurteilungen „Geisterbewertungen“ verwenden, um Entscheidungen über die Bindung, Beförderung oder Gehaltserhöhung zu treffen. Wenn eine Pandemie eine Entscheidung erzwingt, sind es die schlecht bewerteten Geister, die entlassen werden und sich berechtigterweise gekränkt fühlen.

In Ermangelung von Rückmeldungen gehen viele Menschen davon aus, dass keine Neuigkeiten gute Neuigkeiten sind, und setzen Prioritäten, die in einem holprigen Verhältnis zu denen des Unternehmens stehen. Und wenn Sie zustimmen, dass Menschen Anerkennung und Sinn sowie Geld in ihrem Job suchen, hemmt das Fehlen von Feedback auch das.

Bewertungen müssen neu gedacht werden. Da Vertriebsjobs immer mehr mit anderen funktionalen Aktivitäten verflochten werden, gibt es weniger unmittelbare Quellen für Feedback darüber, ob Sie die richtigen Dinge tun. Leistungsfeedback ist wichtiger , und Manager müssen damit umgehen.

Sie sagen auch, dass „die Verbesserung der Verkaufsaktivitäten nicht nur ein Finanz- und Wachstumsproblem ist, sondern eine zentrale soziale Verantwortung von Unternehmensleitern.“ Erklären.

Die Verlangsamung von Wachstum und Produktivität in vielen Volkswirtschaften seit Jahren vor der Pandemie ist gut dokumentiert. Die größten Ursachen scheinen die Demografie (niedrigere Geburtenraten) und die Verlagerung vom verarbeitenden Gewerbe zum Dienstleistungssektor zu sein. Der Wirtschaftswissenschaftler Benjamin Friedman hat über die moralischen Folgen des Wirtschaftswachstums für Toleranz gegenüber Vielfalt, soziale Mobilität, Engagement für Fairness, Korrektur von Ungleichheiten und demokratische Werte geschrieben.

Etwa 8 % der US-Arbeitskräfte sind in der Fertigung tätig, während weitere Millionen in der Kerndienstleistung des Vertriebs tätig sind. Vor dreißig Jahren benutzte Peter Drucker den Vertrieb, um zu argumentieren: „Die drängendste soziale Herausforderung, vor der die Industrieländer stehen, wird darin bestehen, die Produktivität der Dienstleistungsarbeit zu steigern. Wenn diese Herausforderung nicht bewältigt wird, wird die entwickelte Welt mit zunehmenden sozialen Spannungen, zunehmender Polarisierung, zunehmender Radikalisierung und möglicherweise sogar Klassenkrieg konfrontiert sein.“ Er hatte recht.

CEOs, die von „Stakeholdern“ sprechen, sollten zuerst nach Hause schauen. Wege zu finden, um ihren Organisationen zu helfen, besser zu verkaufen, hat nicht nur mit Shareholder Value zu tun; sie beeinflusst das Wachstum, den zivilgesellschaftlichen Diskurs, das Leben von Millionen von Menschen und ist eine gesellschaftliche Verantwortung des Managements. Doch wie die Daten in meinem Buch zeigen, gibt es in vielen Unternehmen eine wachsende Kluft zwischen der C-Suite und ihren Kollegen mit Kundenkontakt. Weniger Menschen als je zuvor haben es mit langjähriger Erfahrung mit Kunden dorthin geschafft, und das ist ein Problem bei der Formulierung und Umsetzung einer marktrelevanten Strategie.

Wenn Sie ein großartiges Verkaufsteam aufbauen, eine optimale Verkaufsstrategie entwickeln und sich von Hype und Modeerscheinungen fernhalten möchten, holen Sie sich Ihr Exemplar von Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing .

Über den Autor

Frank Cespedes lehrt an der Harvard Business School. 12 Jahre lang war er Managing Partner bei einem Dienstleistungsunternehmen. Er hat mit vielen Unternehmen an Markteinführungs- und Strategiefragen gearbeitet und war Vorstandsmitglied bei Konsumgüter-, Industrieprodukt- und Dienstleistungsunternehmen. Er hat für zahlreiche Publikationen geschrieben, darunter Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science und The Wall Street Journal , und ist Autor von sechs Büchern, darunter Aligning Strategy and Sales, das als „das beste Verkaufsbuch der Welt“ bezeichnet wurde Jahr“ ( Strategy & Business ), „ein Muss“ ( Gartner) und „vielleicht das beste Verkaufsbuch aller Zeiten“ ( Forbes) . Sein neuestes Buch ist Sales Management That Works: How to Sell in a World that Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).