T&J tentang Manajemen Penjualan dengan Frank Cespedes dari Harvard Business School

Frank Cespedes, dosen senior di Harvard Business School, membahas buku terbarunya, Manajemen Penjualan yang Berfungsi: Bagaimana Menjual di Dunia yang Tidak Pernah Berhenti Berubah (Harvard Business Press, 2021) dalam tanya jawab ini dengan RAIN Group.

Mengapa Anda menulis Manajemen Penjualan yang Berfungsi ?

Penjualan sangat spesifik konteks. Menjual software berbeda dengan menjual barang modal atau jasa profesional dan sebagainya. Menjual di Amerika Utara berbeda dengan menjual di Amerika Selatan, Eropa, Cina, atau Timur Tengah.

Namun orang secara teratur membuat generalisasi besar tentang penjualan berdasarkan sedikit atau tanpa data. Mereka akan berkata, "Ketika saya menjual X, kami melakukannya dengan cara ini dan Anda juga harus." Setelah 20 tahun melakukan penelitian tentang topik tersebut dan 10 tahun menjalankan bisnis, saya ingin menulis sebuah buku yang menguraikan apa yang dapat disampaikan oleh penelitian tentang aktivitas bisnis inti ini.

Ini waktu yang tepat untuk buku seperti itu. Media digital dan revolusi data mengubah jual beli. Tetapi sumber-sumber tipikal tentang topik-topik itu salah memahami dampaknya terhadap pengembangan bisnis. Dan pandemi telah meningkatkan taruhan untuk memisahkan fakta dari hype untuk penjual, eksekutif senior, dan investor.

Bagaimana penjualan berubah selama bertahun-tahun?

Hal terpenting tentang penjualan adalah pembelian, dan teknologi membentuk kembali pembelian di pasar konsumen dan B2B. Sebagian besar model penjualan dan hampir setiap sistem CRM mengasumsikan proses linier berurutan untuk memindahkan prospek dari Kesadaran ke Minat ke Keinginan ke Tindakan. Rumus AIDA dan banyak variannya adalah dasar yang sering kali tidak disadari oleh organisasi penjualan dan metrik "saluran" atau "corong" yang mendominasi pembicaraan dalam buku penjualan, blog, dan inisiatif pelatihan.

Tetapi prospek sekarang aktif dan offline secara bersamaan selama perjalanan pembelian. Ini tidak berarti wiraniaga tidak terintermediasi seperti yang dikatakan banyak orang. Misalnya, e-commerce sebagai persentase dari penjualan ritel AS adalah 11,4% pada awal tahun 2020, meningkat menjadi 15,7% pada Q2 tahun 2020 (kondisi penguncian pandemi maksimum sejauh ini), dan telah cenderung turun setiap kuartal sejak saat itu. Jumlah profesional yang terdaftar sebagai tenaga penjualan oleh Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) telah meningkat di abad ini, bahkan media online telah berkembang dalam bandwidth dan pilihan. Data BLS meremehkan kenyataan: banyak pengembang bisnis sering tidak disebut "penjual", tetapi menjual adalah apa yang mereka lakukan.

Ini bukan dunia digital-makan-fisik. Tetapi ini adalah dunia pembelian omnichannel, dan itu memengaruhi penjualan di berbagai bidang mulai dari orang dan proses hingga penetapan harga, mitra saluran, dan pendorong produktivitas penjualan. Buku saya membahas implikasi dengan data, contoh, diagnostik, dan rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti.

Mari kita bicara tentang orang: apa masalah dan masalah utama dengan praktik perekrutan penjualan yang khas?

Ada tantangan yang melekat dalam perekrutan penjualan. Untuk satu hal, tidak ada kumpulan bakat alami atau pendidikan sebelumnya untuk posisi penjualan. Untuk seorang insinyur, Anda dapat pergi ke sekolah dan menemukan siswa teknik elektro, teknik kimia, dan sebagainya. Untuk seorang akuntan, orang keuangan, atau pengembang perangkat lunak, Anda dapat menemukan jurusan dalam mata pelajaran tersebut. Tetapi hanya sedikit sekolah yang memiliki program penjualan atau bahkan kursus penjualan. Kebanyakan tenaga penjualan memulai dengan sedikit persiapan dan harus belajar sambil bekerja. Itulah mengapa pelatihan sangat penting. Dengan perekrutan penjualan apa pun, Anda mencoba menilai kinerja masa depan dalam lingkungan pasar yang berubah.

Praktik perekrutan yang khas membuat pekerjaan sulit menjadi semakin sulit. Salah satu kesulitannya adalah ketergantungan yang berlebihan pada wawancara. Lima puluh tahun penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar manajer melebih-lebihkan kemampuan mereka untuk memprediksi kinerja seseorang dan tugas-tugas yang cocok untuk pekerjaan berdasarkan wawancara. Korelasi antara prediksi wawancara dan kesuksesan di tempat kerja kurang dari tingkat 50% menebak lemparan koin.

Kedua, banyak manajer penjualan hanya membagi karyawan potensial menjadi "Pemburu" (pengembang bisnis baru) dan "Petani" (manajer akun). Tetapi sebagian besar peran penjualan lebih beragam daripada dikotomi itu. Istilah-istilah ini, menurut pengalaman saya, biasanya digunakan oleh manajer sebagai rasionalisasi pasca-hoc untuk pilihan mereka, bukan kriteria perekrutan ex-ante. Manajer membutuhkan kriteria yang relevan sebelum mereka membuat penawaran.

Ketiga, perbedaan kinerja penjualan individu sangat lebar. Di sebagian besar perusahaan, bintang biasanya jauh lebih baik daripada rata-rata perwakilan. Namun, ketenaran terkait dengan sumber daya spesifik perusahaan—misalnya, merek, kecocokan tim, dan sebagainya—dan kemampuan individu. Pertimbangkan perusahaan yang mempekerjakan VP Penjualan bintang dari pesaing, dan dia tidak melakukan seperti yang dia lakukan di sana. Demikian pula, perusahaan rintisan yang mempekerjakan perwakilan perusahaan besar yang berpengalaman mungkin gagal di perusahaan tahap awal. Orang-orang itu tidak tiba-tiba menjadi bodoh. Dalam bisnis, hanya ada kinerja dalam setiap konteks—di sini, bukan di sana—dan sebagian besar penjualan bergantung pada hubungan, pengetahuan, dan rasa saling percaya yang dibangun oleh perwakilan dengan orang lain di perusahaan mereka.

Jika Anda melihat uang yang dikeluarkan sebagian besar perusahaan setiap tahun untuk perekrutan penjualan, pelatihan dan pengembangan dan biaya peluang yang melekat dalam mendapatkan karyawan baru untuk produktivitas, jumlah itu seringkali lebih besar daripada keputusan cap-ex perusahaan. Tetapi perekrutan penjualan jarang mendapat perhatian ketat yang sama seperti pembelian perangkat lunak.

Anda menulis bahwa penilaian kinerja sering dilihat sebagai "memakan waktu, demotivasi, tidak akurat, bias, dan tidak adil." Haruskah perusahaan menyingkirkannya?

Beberapa perusahaan telah menghapus peringkat kinerja. Saya percaya itu sebuah kesalahan. Hasil penjualan adalah indikator tertinggal dan penelitian menunjukkan bahwa, dengan tidak adanya penilaian formal, manajer menggunakan peringkat 'hantu' untuk membuat keputusan tentang retensi, promosi, atau kenaikan gaji. Ketika pandemi memaksa pilihan, hantu yang dinilai buruklah yang diberhentikan dan secara sah merasa dirugikan.

Dengan tidak adanya umpan balik, banyak orang berasumsi bahwa tidak ada berita adalah berita baik dan menciptakan prioritas yang memiliki hubungan untung-untungan dengan perusahaan. Dan jika Anda setuju bahwa orang mencari pengakuan dan makna serta uang dalam pekerjaan mereka, tidak adanya umpan balik juga menghambat itu.

Penilaian perlu dipikirkan kembali. Karena pekerjaan penjualan menjadi lebih terkait dengan aktivitas fungsional lainnya, ada lebih sedikit sumber umpan balik langsung tentang apakah Anda melakukan hal yang benar. Umpan balik kinerja lebih penting, dan manajer harus mengelola.

Anda juga mengatakan bahwa “Meningkatkan aktivitas penjualan bukan hanya masalah keuangan dan pertumbuhan, tetapi juga merupakan tanggung jawab sosial utama para pemimpin bisnis.” Menjelaskan.

Perlambatan pertumbuhan dan produktivitas di banyak negara selama bertahun-tahun sebelum pandemi didokumentasikan dengan baik. Penyebab terbesar tampaknya adalah demografi (tingkat kelahiran yang lebih rendah) dan pergeseran dari manufaktur ke layanan. Ekonom Benjamin Friedman telah menulis tentang konsekuensi moral dari pertumbuhan ekonomi untuk toleransi keragaman, mobilitas sosial, komitmen terhadap keadilan, mengoreksi ketidaksetaraan, dan nilai-nilai demokrasi.

Sekitar 8% dari tenaga kerja AS berada di bidang manufaktur, sementara jutaan lainnya bekerja dalam pekerjaan layanan inti penjualan. Tiga puluh tahun yang lalu, Peter Drucker menggunakan penjualan untuk berargumen bahwa, “Tantangan sosial paling mendesak yang dihadapi negara-negara maju adalah meningkatkan produktivitas kerja layanan. Jika tantangan ini tidak dipenuhi, negara maju akan menghadapi peningkatan ketegangan sosial, peningkatan polarisasi, peningkatan radikalisasi, bahkan mungkin perang kelas.” Dia benar.

CEO yang berbicara tentang "pemangku kepentingan" pertama-tama harus melihat ke rumah. Menemukan cara untuk membantu organisasi mereka menjual lebih baik bukan hanya tentang nilai pemegang saham; itu mempengaruhi pertumbuhan, wacana sipil, kehidupan jutaan orang, dan merupakan tanggung jawab sosial manajemen. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh data dalam buku saya, ada kesenjangan yang semakin besar di banyak perusahaan antara C-Suite dan rekan-rekan mereka yang menghadapi pelanggan. Lebih sedikit orang dari sebelumnya yang berhasil sampai di sana dengan pengalaman sebelumnya yang berkepanjangan dengan pelanggan, dan itulah masalah dalam merumuskan dan melaksanakan strategi yang relevan dengan pasar.

Jika Anda ingin membangun tim penjualan yang hebat, membuat strategi penjualan yang optimal, dan menghindari hype dan mode, ambil salinan Manajemen Penjualan yang Berfungsi: Cara Menjual di Dunia yang Tidak Pernah Berhenti Berubah .

tentang Penulis

Frank Cespedes mengajar di Harvard Business School. Selama 12 tahun, ia menjadi Managing Partner di sebuah perusahaan jasa profesional. Dia telah bekerja dengan banyak perusahaan dalam masalah go-to-market dan strategi dan telah menjadi anggota dewan di perusahaan barang konsumsi, produk industri, dan jasa. Dia telah menulis untuk banyak publikasi, termasuk Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science , dan The Wall Street Journal , dan merupakan penulis enam buku, termasuk Aligning Strategy and Sales, yang disebut sebagai “buku penjualan terbaik dari tahun" ( Strategi & Bisnis ), "harus dibaca" ( Gartner) , dan "mungkin buku penjualan terbaik yang pernah ada" ( Forbes) . Buku terbarunya adalah Manajemen Penjualan yang Berfungsi: Bagaimana Menjual di Dunia yang Tidak Pernah Berhenti Berubah (Harvard Business Review Press, 2021).