Preguntas y respuestas sobre gestión de ventas con Frank Céspedes de Harvard Business School

Frank Céspedes, profesor titular de Harvard Business School, analiza su último libro, Gestión de ventas que funciona: cómo vender en un mundo que nunca deja de cambiar (Harvard Business Press, 2021) en esta sesión de preguntas y respuestas con RAIN Group.

¿Por qué escribió Gestión de ventas que funciona ?

Las ventas son muy específicas del contexto. Vender software es diferente a vender bienes de capital o servicios profesionales, etc. Vender en América del Norte es diferente de vender en América del Sur, Europa, China o Medio Oriente.

Sin embargo, la gente suele hacer grandes generalizaciones sobre las ventas basadas en poca o ninguna información. Dirán: "Cuando vendí por X, lo hicimos de esta manera y tú también deberías hacerlo". Después de 20 años investigando sobre el tema y 10 dirigiendo un negocio, quería escribir un libro que describiera lo que la investigación puede decirnos sobre esta actividad comercial central.

Es un buen momento para un libro así. Los medios digitales y la revolución de los datos están cambiando las compras y las ventas. Pero las fuentes típicas sobre esos temas malinterpretan su impacto en el desarrollo empresarial. Y la pandemia ha aumentado la apuesta por separar los hechos de las exageraciones para vendedores, altos ejecutivos e inversores.

¿Cómo ha cambiado la venta a lo largo de los años?

Lo más importante de vender es comprar, y la tecnología está remodelando las compras en los mercados de consumo y B2B. La mayoría de los modelos de ventas y casi todos los sistemas de CRM asumen un proceso lineal y secuencial de mover un cliente potencial de la Conciencia al Interés al Deseo a la Acción. La fórmula AIDA y sus muchas variantes son la base, a menudo inconsciente, de las organizaciones de ventas y las métricas de "canalización" o "embudo" que dominan las conversaciones en los libros de ventas, blogs e iniciativas de capacitación.

Pero los prospectos ahora están en línea y fuera de línea simultáneamente a lo largo de los viajes de compra. Esto no significa que el vendedor esté tan desintermediado como muchos dicen. Por ejemplo, el comercio electrónico como porcentaje de las ventas minoristas en EE. UU. fue del 11,4 % a principios de 2020, aumentó al 15,7 % en el segundo trimestre de 2020 (condiciones máximas de confinamiento por la pandemia hasta el momento) y ha tenido una tendencia a la baja cada trimestre desde entonces. La cantidad de profesionales enumerados como vendedores por la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS, por sus siglas en inglés) ha aumentado en este siglo, incluso cuando los medios en línea han crecido en ancho de banda y opciones. Los datos de BLS subestiman la realidad: a muchos desarrolladores de negocios a menudo no se les llama "vendedores", pero lo que hacen es vender.

No es un mundo digital-come-físico. Pero es un mundo de compras omnicanal, y eso afecta las ventas en áreas que van desde personas y procesos hasta precios, socios de canal e impulsores de la productividad de ventas. Mi libro analiza las implicaciones con datos, ejemplos, diagnósticos y recomendaciones prácticas.

Hablemos de las personas: ¿cuáles son las cuestiones y problemas clave con las prácticas típicas de contratación de ventas?

Hay desafíos inherentes en la contratación de ventas. Por un lado, no existe un grupo de talentos naturales o antecedentes educativos para los puestos de ventas. Para un ingeniero, puede ir a una escuela y encontrar estudiantes de ingeniería eléctrica, ingeniería química, etc. Para un contador, persona de finanzas o desarrollador de software, puede encontrar especializaciones en esos temas. Pero pocas escuelas tienen programas de ventas o incluso un curso de ventas. La mayoría de los vendedores comienzan con poca preparación y deben aprender en el trabajo. Por eso es tan importante la formación. Con cualquier contratación de ventas, está tratando de juzgar el desempeño futuro en un entorno de mercado cambiante.

Las prácticas típicas de contratación hacen que un trabajo difícil sea innecesariamente más difícil. Una dificultad es una dependencia excesiva de las entrevistas. Cincuenta años de investigación indican que la mayoría de los gerentes sobrestiman su capacidad para predecir el desempeño de alguien y las tareas adecuadas para el trabajo en base a entrevistas. Las correlaciones entre las predicciones de la entrevista y el éxito en el trabajo son inferiores a la tasa del 50 % de adivinar el lanzamiento de una moneda.

En segundo lugar, muchos gerentes de ventas simplemente dividen a las contrataciones potenciales en "cazadores" (desarrolladores de nuevos negocios) y "agricultores" (administradores de cuentas). Pero la mayoría de los roles de ventas son más diversos que esa dicotomía. Estos términos son, en mi experiencia, generalmente utilizados por los gerentes como racionalizaciones post-hoc para sus elecciones, no como criterios de contratación ex-ante. Los gerentes necesitan criterios relevantes antes de hacer una oferta.

Tercero, las diferencias en el desempeño de las ventas individuales son muy amplias. En la mayoría de las empresas, las estrellas suelen ser mucho mejores incluso que el representante promedio. Sin embargo, el estrellato está ligado a los recursos específicos de la empresa, por ejemplo, la marca, la química del equipo, etc., y las capacidades individuales. Considere la corporación que contrata a un vicepresidente de ventas estrella de un competidor, y ella no se desempeña como lo hizo allí. Del mismo modo, las nuevas empresas que contratan a un representante experimentado de una gran empresa pueden fracasar en una empresa en etapa inicial. Esa gente no se volvió estúpida de repente. En los negocios, solo hay desempeño en cada contexto, aquí, no allí, y gran parte de las ventas depende de las relaciones, el conocimiento y la confianza mutua que los representantes establecen con otros en su empresa.

Si observa el dinero que la mayoría de las empresas gastan anualmente en contratación de ventas, capacitación y desarrollo y el costo de oportunidad inherente a la productividad de una nueva contratación, ese número suele ser mayor que las decisiones de inversión de capital de la empresa. Pero la contratación de ventas rara vez recibe la misma atención rigurosa que la compra de software.

Usted escribe que las evaluaciones de desempeño a menudo se consideran "que consumen mucho tiempo, desmotivan, son inexactas, sesgadas e injustas". ¿Deberían las empresas acabar con ellos?

Algunas empresas han eliminado las calificaciones de desempeño. Creo que eso es un error. Los resultados de ventas son un indicador rezagado y la investigación indica que, en ausencia de evaluaciones formales, los gerentes usan calificaciones 'fantasma' para tomar decisiones sobre retención, promociones o aumentos salariales. Cuando una pandemia obliga a elegir, son los fantasmas mal calificados los que son despedidos y se sienten legítimamente agraviados.

En ausencia de retroalimentación, muchas personas asumen que la falta de noticias es una buena noticia y crean prioridades que tienen una relación impredecible con las de la empresa. Y si está de acuerdo en que las personas buscan reconocimiento y significado además de dinero en sus trabajos, la ausencia de retroalimentación también inhibe eso.

Las valoraciones necesitan un replanteamiento. A medida que los trabajos de ventas se entrelazan más con otras actividades funcionales, hay menos fuentes inmediatas de retroalimentación sobre si está haciendo lo correcto. La retroalimentación del desempeño es más importante y los gerentes deben administrar.

También dice que “Mejorar las actividades de venta no es solo un problema financiero y de crecimiento, sino una responsabilidad social clave de los líderes empresariales”. Explique.

La desaceleración del crecimiento y la productividad en muchas economías durante años antes de la pandemia está bien documentada. Las principales causas parecen ser la demografía (tasas de natalidad más bajas) y el cambio de la manufactura a los servicios. El economista Benjamin Friedman ha escrito sobre las consecuencias morales del crecimiento económico para la tolerancia de la diversidad, la movilidad social, el compromiso con la justicia, la corrección de las desigualdades y los valores democráticos.

Alrededor del 8% de la fuerza laboral de los EE. UU. se encuentra en la fabricación, mientras que millones más trabajan en la ocupación principal de servicios de ventas. Hace treinta años, Peter Drucker utilizó las ventas para argumentar que “el desafío social más apremiante que enfrentan los países desarrollados será aumentar la productividad del trabajo de servicios. A menos que se enfrente este desafío, el mundo desarrollado enfrentará crecientes tensiones sociales, una creciente polarización, una creciente radicalización, posiblemente incluso una guerra de clases”. Él estaba en lo correcto.

Los directores ejecutivos que hablan de "partes interesadas" primero deben mirar hacia casa. Encontrar formas de ayudar a sus organizaciones a vender mejor no se trata solo del valor para los accionistas; afecta el crecimiento, el discurso cívico, la vida de millones de personas y es una responsabilidad social de la gestión. Sin embargo, como indican los datos de mi libro, hay una brecha cada vez mayor en muchas empresas entre el C-Suite y sus colegas de cara al cliente. Menos personas que nunca han llegado allí con una experiencia previa prolongada con los clientes, y eso es un problema al formular y ejecutar una estrategia relevante para el mercado.

Si está buscando construir un gran equipo de ventas, crear una estrategia de ventas óptima y mantenerse alejado de las exageraciones y las modas pasajeras, tome su copia de Administración de ventas que funciona: cómo vender en un mundo que nunca deja de cambiar .

Sobre el Autor

Frank Céspedes enseña en la Escuela de Negocios de Harvard. Durante 12 años fue Socio Director de una firma de servicios profesionales. Ha trabajado con muchas empresas en cuestiones de estrategia y comercialización y ha sido miembro del directorio de empresas de bienes de consumo, productos industriales y servicios. Ha escrito para numerosas publicaciones, incluidas Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science y The Wall Street Journal , y es autor de seis libros, incluido Aligning Strategy and Sales, que fue citado como “el mejor libro de ventas del año” ( Estrategia y negocios ), “una lectura obligada” ( Gartner) y “quizás el mejor libro de ventas de la historia” ( Forbes) . Su libro más reciente es Gestión de ventas que funciona: cómo vender en un mundo que nunca deja de cambiar (Harvard Business Review Press, 2021).