Harvard Business School'dan Frank Cespedes ile Satış Yönetimi Üzerine Soru-Cevap

Harvard Business School'da kıdemli öğretim görevlisi olan Frank Cespedes, RAIN Group ile bu Soru-Cevap bölümünde son kitabı olan İşe Yarayan Satış Yönetimi: Değişmeyi Asla Durdurmayan Bir Dünyada Nasıl Satılır (Harvard Business Press, 2021) hakkında tartışıyor.

Neden İşe Yarayan Satış Yönetimi yazdınız ?

Satış çok bağlama özeldir. Yazılım satmak, sermaye malları veya profesyonel hizmetler vb. satmaktan farklıdır. Kuzey Amerika'da satış yapmak, Güney Amerika, Avrupa, Çin veya Orta Doğu'da satış yapmaktan farklıdır.

Yine de insanlar düzenli olarak çok az veriye veya hiç veriye dayanarak satış hakkında büyük genellemeler yaparlar. "Ben X'e sattığımda biz böyle yaptık, siz de yapın" diyecekler. Konuyla ilgili 20 yıl araştırma yaptıktan ve 10 yıl iş yürüttükten sonra, bu temel iş faaliyeti hakkında araştırmaların bize neler söyleyebileceğini özetleyen bir kitap yazmak istedim.

Böyle bir kitap için iyi bir zaman. Dijital medya ve veri devrimi alım satımı değiştiriyor. Ancak bu konularla ilgili tipik kaynaklar, iş geliştirme üzerindeki etkilerini yanlış anlıyor. Ve pandemi, satıcılar, üst düzey yöneticiler ve yatırımcılar için gerçeği aldatmacadan ayırma riskini artırdı.

Satış yıllar içinde nasıl değişti?

Satışla ilgili en önemli şey satın almaktır ve teknoloji, tüketici ve B2B pazarlarında satın almayı yeniden şekillendiriyor. Çoğu satış modeli ve neredeyse her CRM sistemi, bir potansiyel müşteriyi Farkındalıktan İlgiye, Arzudan Eyleme taşımanın sıralı, doğrusal bir sürecini varsayar. AIDA formülü ve onun birçok çeşidi, satış organizasyonları için genellikle bilinçsiz bir temel ve satış kitaplarında, bloglarda ve eğitim girişimlerinde konuşmaya hakim olan "boru hattı" veya "huni" metrikleridir.

Ancak potansiyel müşteriler artık satın alma yolculukları boyunca aynı anda hem çevrimiçi hem de çevrimdışı. Bu, satış elemanının pek çok kişinin söylediği kadar aracısız olduğu anlamına gelmez . Örneğin, ABD perakende satışlarının yüzdesi olarak e-ticaret, 2020'nin başında %11,4 iken 2020'nin ikinci çeyreğinde (şimdiye kadarki maksimum pandemik karantina koşulları) %15,7'ye yükseldi ve o zamandan beri her çeyrekte düşüş eğilimi gösterdi. Çalışma İstatistikleri Bürosu (BLS) tarafından satış elemanı olarak listelenen profesyonellerin sayısı , bu yüzyılda, çevrimiçi medyanın bant genişliği ve seçenekleri bakımından büyümesine rağmen arttı. BLS verileri gerçeği eksik gösterir: çoğu iş geliştiricisine genellikle "satış elemanı" denmez, ancak yaptıkları şey satıştır.

Dijital-yiyen-fiziksel bir dünya değil. Ancak bu , çok kanallı bir satın alma dünyasıdır ve bu, insanlardan ve süreçten fiyatlandırmaya, kanal ortaklarına ve satış verimliliğinin itici güçlerine kadar uzanan alanlarda satışı etkiler. Kitabım, sonuçları veriler, örnekler, teşhisler ve uygulanabilir önerilerle tartışıyor.

İnsanlar hakkında konuşalım: Tipik satış işe alım uygulamalarıyla ilgili temel konular ve sorunlar nelerdir?

Satış işe alımlarında doğal zorluklar vardır. Birincisi, satış pozisyonları için doğal bir yetenek havuzu veya eğitim önceliği yoktur. Bir mühendis için bir okula gidebilir ve elektrik mühendisliği, kimya mühendisliği vb. Bir muhasebeci, finans uzmanı veya yazılım geliştiricisi için bu konularda ana dallar bulabilirsiniz. Ancak çok az okulda satış programları ve hatta satış kursu vardır. Çoğu satış elemanı, işe çok az hazırlıkla başlar ve iş başında öğrenmesi gerekir. Bu yüzden eğitim çok önemlidir. Herhangi bir satış kiralama ile, değişen bir pazar ortamında gelecekteki performansı değerlendirmeye çalışıyorsunuz.

Tipik işe alma uygulamaları, zorlu bir işi gereksiz yere daha da zorlaştırır. Zorluklardan biri, görüşmelere aşırı güvenmektir. Elli yıllık araştırma, çoğu yöneticinin, görüşmelere dayalı olarak birinin performansını ve işe uygun görevlerini tahmin etme yeteneklerini abarttığını gösteriyor. Mülakat tahminleri ile iş başındaki başarı arasındaki korelasyon, yazı tura tahminindeki %50 oranından daha azdır.

İkincisi, birçok satış yöneticisi, potansiyel işe alımları “Avcılar” (yeni iş geliştiriciler) ve “Çiftçiler” (hesap yöneticileri) olarak basitçe böler. Ancak çoğu satış rolü bu ikilikten daha çeşitlidir. Tecrübelerime göre, bu terimler genellikle yöneticiler tarafından önceden işe alım kriterleri olarak değil, seçimleri için post-hoc rasyonalizasyonlar olarak kullanılır. Yöneticiler bir teklif yapmadan önce ilgili kriterlere ihtiyaç duyarlar.

Üçüncüsü, bireysel satış performansındaki farklılıklar çok geniştir. Çoğu firmada, yıldızlar genellikle ortalama bir temsilciden bile çok daha iyidir. Bununla birlikte, yıldız olma, firmaya özgü kaynaklara (örneğin, marka, takım kimyası vb.) ve bireysel yeteneklere bağlıdır. Bir rakipten yıldız Satış Başkan Yardımcısı'nı işe alan şirketi düşünün ve o, orada yaptığı gibi performans göstermez. Benzer şekilde, deneyimli bir büyük şirket temsilcisini işe alan yeni başlayanlar, erken aşamadaki bir firmada bocalayabilir. Bu insanlar bir anda aptal olmadılar. İş dünyasında, her bağlamda yalnızca performans vardır - orada değil, burada - ve satışın çoğu, temsilcilerin şirketlerinde başkalarıyla kurdukları ilişkilere, bilgilere ve karşılıklı güvene bağlıdır.

Çoğu firmanın satış işe alım, eğitim ve geliştirme için yıllık olarak harcadığı paraya ve yeni bir işe almanın üretkenlik için doğasında bulunan fırsat maliyetine bakarsanız, bu sayı genellikle firmanın cap-ex kararlarından daha büyüktür. Ancak satış alımı, yazılım satın almanın yaptığı gibi nadiren aynı titiz ilgiyi görür.

Performans değerlendirmelerinin genellikle "zaman alıcı, motivasyonu düşüren, yanlış, önyargılı ve adaletsiz" olarak görüldüğünü yazıyorsunuz. Firmalar bunları ortadan kaldırmalı mı?

Bazı firmalar performans derecelendirmelerini ortadan kaldırdı. Bunun bir hata olduğuna inanıyorum. Satış sonuçları gecikmeli bir göstergedir ve araştırmalar, resmi değerlendirmelerin yokluğunda yöneticilerin elde tutma, terfiler veya ücret artışları hakkında kararlar almak için 'hayalet' derecelendirmeler kullandıklarını göstermektedir. Bir pandemi seçim yapmaya zorladığında, işten çıkarılanlar ve meşru bir şekilde mağdur hissedenler düşük puanlı hayaletler oluyor.

Geri bildirimin yokluğunda, birçok kişi hiçbir haberin iyi haber olmadığını varsayar ve firmanınkiyle isabet-kaç ilişkisi olan öncelikler yaratır. Ve insanların işlerinde para kadar tanınma ve anlam aradığı konusunda hemfikirseniz, geri bildirimin olmaması da bunu engeller.

Değerlendirmelerin yeniden düşünülmesi gerekiyor. Satış işleri diğer işlevsel faaliyetlerle daha fazla iç içe geçtikçe, doğru şeyleri yapıp yapmadığınız konusunda daha az acil geri bildirim kaynağı vardır. Performans geri bildirimi daha önemlidir ve yöneticilerin yönetmesi gerekir.

Ayrıca, “Satış faaliyetlerini iyileştirmek yalnızca bir finansal ve büyüme sorunu değil, aynı zamanda iş liderlerinin önemli bir sosyal sorumluluğudur” diyorsunuz. Açıklamak.

Pandemiden yıllar önce birçok ekonomide büyüme ve üretkenlikteki yavaşlama iyi belgelenmiştir. En büyük nedenler, demografi (düşük doğum oranları) ve imalattan hizmetlere geçiş gibi görünüyor. Ekonomist Benjamin Friedman, çeşitliliğe hoşgörü, sosyal hareketlilik, adalete bağlılık, eşitsizlikleri düzeltme ve demokratik değerler için ekonomik büyümenin ahlaki sonuçları hakkında yazmıştır.

ABD işgücünün yaklaşık %8'i imalattayken, milyonlarcası da satışların temel hizmet mesleğinde çalışıyor. Otuz yıl önce Peter Drucker, satışları şu şekilde savundu: “Gelişmiş ülkelerin karşılaştığı en acil sosyal zorluk, hizmet işlerinin verimliliğini artırmak olacaktır. Bu meydan okuma karşılanmadıkça, gelişmiş dünya artan toplumsal gerilimler, artan kutuplaşma, artan radikalleşme ve hatta muhtemelen sınıf savaşı ile karşı karşıya kalacaktır.” Haklıydı.

“Paydaşlar” hakkında konuşan CEO'lar önce evlerine bakmalıdır. Kuruluşlarının daha iyi satış yapmasına yardımcı olacak yollar bulmak yalnızca hissedar değeriyle ilgili değildir; büyümeyi, yurttaş söylemini, milyonlarca insanın hayatını etkiler ve yönetimin sosyal bir sorumluluğudur. Yine de kitabımdaki verilerin gösterdiği gibi, birçok firmada C-Suite ile müşteriye dönük meslektaşları arasında büyüyen bir boşluk var. Müşterilerle daha önce uzun süreli deneyime sahip olan her zamankinden daha az insan oraya ulaştı ve bu, pazarla ilgili bir stratejinin formüle edilmesi ve uygulanmasında bir sorun.

Harika bir satış ekibi oluşturmak, optimal bir satış stratejisi oluşturmak ve hype ve heveslerden uzak durmak istiyorsanız, İşe Yarayan Satış Yönetimi: Değişmeyi Asla Durdurmayan Bir Dünyada Nasıl Satılır kitabınızın kopyasını alın.

yazar hakkında

Frank Cespedes, Harvard Business School'da ders veriyor. 12 yıl boyunca profesyonel bir hizmet firmasında Yönetici Ortak olarak görev yaptı. Pazara açılma ve strateji konularında birçok şirketle çalışmış ve tüketim malları, endüstriyel ürünler ve hizmet firmalarında yönetim kurulu üyeliği yapmıştır. Harvard Business Review, European Business Review, Organisation Science ve The Wall Street Journal dahil olmak üzere çok sayıda yayın için yazılar yazdı ve “en iyi satış kitabı” olarak gösterilen Aligning Strategy and Sales dahil olmak üzere altı kitabın yazarıdır. yıl” ( Strateji ve İş ), “okunması gereken bir kitap” ( Gartner) ve “belki de gelmiş geçmiş en iyi satış kitabı” ( Forbes) . En yeni kitabı İşe Yarayan Satış Yönetimi: Değişmeyi Asla Durdurmayan Bir Dünyada Nasıl Satılır (Harvard Business Review Press, 2021).