Вопросы и ответы по управлению продажами с Фрэнком Сеспедесом из Гарвардской школы бизнеса

Фрэнк Сеспедес, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, обсуждает свою последнюю книгу « Управление продажами, которое работает: как продавать в мире, который никогда не перестает меняться » (Harvard Business Press, 2021) в рамках вопросов и ответов с RAIN Group.

Почему вы написали «Управление продажами, которое работает »?

Продажи очень зависят от контекста. Продажа программного обеспечения отличается от продажи средств производства или профессиональных услуг и так далее. Продажа в Северной Америке отличается от продажи в Южной Америке, Европе, Китае или на Ближнем Востоке.

Тем не менее, люди регулярно делают огромные обобщения о продажах, основываясь на небольшом количестве данных или вообще без них. Они скажут: «Когда я продал за X, мы поступили так, и вы должны поступать так же». После 20 лет исследований по этой теме и 10 лет ведения бизнеса я захотел написать книгу, в которой описывал бы, что исследования могут рассказать нам об этой основной деятельности бизнеса.

Это хорошее время для такой книги. Цифровые медиа и революция данных меняют процесс покупки и продажи. Но типичные источники по этим темам неправильно понимают их влияние на развитие бизнеса. А пандемия повысила ставки для продавцов, руководителей высшего звена и инвесторов в деле отделения фактов от шумихи.

Как изменились продажи за эти годы?

Самое важное в продажах — это покупка, а технологии меняют процесс покупки на потребительском рынке и рынке B2B. Большинство моделей продаж и почти каждая CRM-система предполагают последовательный линейный процесс перехода потенциального клиента от осведомленности к интересу, от желания к действию. Формула AIDA и ее многочисленные варианты часто являются бессознательной основой для организации продаж, а также метриками «конвейера» или «воронки», которые доминируют в обсуждениях в книгах по продажам, блогах и инициативах по обучению.

Но потенциальные клиенты теперь находятся в сети и офлайн одновременно на протяжении всего пути к покупке. Это не означает, что продавец не имеет посредников, как многие говорят. Например, доля электронной коммерции в процентах от розничных продаж в США составляла 11,4% в начале 2020 года, увеличилась до 15,7% во втором квартале 2020 года (пока что в максимальных условиях пандемии) и с тех пор имеет тенденцию к снижению каждый квартал. В этом столетии увеличилось число профессионалов, включенных в список продавцов Бюро трудовой статистики (BLS), несмотря на то, что интернет-СМИ расширили свою пропускную способность и возможности. Данные BLS недооценивают реальность: многих разработчиков бизнеса часто не называют «продавцами», но они занимаются продажей.

Это не цифровой мир, который поглощает физический мир. Но это многоканальный мир закупок, и это влияет на продажи в самых разных областях: от людей и процессов до ценообразования, торговых партнеров и факторов, влияющих на продуктивность продаж. В моей книге обсуждаются последствия с данными, примерами, диагностикой и практическими рекомендациями.

Давайте поговорим о людях: каковы основные вопросы и проблемы типичной практики найма продавцов?

При найме продавцов есть неотъемлемые проблемы. Во-первых, нет естественного кадрового резерва или образования для должностей продавцов. Чтобы стать инженером, вы можете пойти в школу и найти студентов, изучающих электротехнику, химическую инженерию и так далее. Для бухгалтера, финансового специалиста или разработчика программного обеспечения вы можете найти специальность по этим предметам. Но лишь немногие школы имеют программы продаж или даже курсы продаж. Большинство продавцов начинают с небольшой подготовки и должны учиться на работе. Вот почему обучение так важно. При любом найме продавца вы пытаетесь оценить будущую производительность в меняющейся рыночной среде.

Типичная практика найма делает сложную работу еще более сложной. Одной из трудностей является чрезмерная зависимость от интервью. Пятьдесят лет исследований показывают, что большинство менеджеров переоценивают свою способность предсказывать чью-либо производительность и соответствие задачам на основе собеседований. Корреляция между предсказаниями на собеседовании и успехами на работе меньше, чем 50-процентная вероятность угадать бросок монеты.

Во-вторых, многие менеджеры по продажам просто делят потенциальных сотрудников на «Охотников» (разработчиков нового бизнеса) и «Фермеров» (менеджеров по работе с клиентами). Но большинство ролей в продажах более разнообразны, чем эта дихотомия. Эти термины, по моему опыту, обычно используются менеджерами как постфактум для обоснования своего выбора, а не как предварительные критерии найма. Менеджерам нужны соответствующие критерии, прежде чем они сделают предложение.

В-третьих, различия в индивидуальных показателях продаж очень велики. В большинстве фирм звезды обычно намного лучше, чем даже средний торговый представитель. Однако известность связана со специфическими для фирмы ресурсами — например, с брендом, командной химией и т. д. — и с индивидуальными способностями. Рассмотрим корпорацию, которая нанимает звездного вице-президента по продажам у конкурента, и она не работает так, как там. Точно так же стартапы, которые нанимают опытного представителя крупной компании, могут заблудиться в фирме на ранней стадии. Эти люди не стали вдруг глупыми. В бизнесе производительность зависит только от каждого контекста — здесь, а не там — и большая часть продаж зависит от отношений, знаний и взаимного доверия, которые торговые представители устанавливают с другими в своей компании.

Если вы посмотрите на деньги, которые большинство фирм ежегодно тратят на найм, обучение и развитие, а также на альтернативные издержки, связанные с повышением производительности труда нового сотрудника, то эта цифра часто больше, чем решения фирмы о капиталовложениях. Но найму продавцов редко уделяется такое же пристальное внимание, как покупке программного обеспечения.

Вы пишете, что служебная аттестация часто считается «отнимающей много времени, демотивирующей, неточной, предвзятой и несправедливой». Должны ли фирмы покончить с ними?

Некоторые фирмы отказались от рейтингов эффективности. Я считаю, что это ошибка. Результаты продаж являются запаздывающим индикатором, и исследования показывают, что в отсутствие формальных оценок менеджеры используют «призрачные» рейтинги для принятия решений об удержании сотрудников, продвижении по службе или повышении заработной платы. Когда пандемия вынуждает делать выбор, именно призраки с низким рейтингом увольняются и на законных основаниях чувствуют себя обиженными.

В отсутствие обратной связи многие люди предполагают, что отсутствие новостей — это хорошая новость, и создают приоритеты, которые имеют случайную связь с приоритетами фирмы. И если вы согласны с тем, что люди ищут признания и смысла, а также денег в своей работе, отсутствие обратной связи также препятствует этому.

Оценки нуждаются в переосмыслении. По мере того как рабочие места в сфере продаж все больше переплетаются с другими функциональными видами деятельности, становится меньше непосредственных источников обратной связи о том, правильно ли вы поступаете. Обратная связь по эффективности важнее, и менеджеры должны управлять.

Вы также говорите, что «улучшение продаж — это не только финансовый вопрос и вопрос роста, но и ключевая социальная ответственность бизнес-лидеров». Объяснять.

Замедление роста и производительности во многих странах за годы до пандемии хорошо задокументировано. Самыми серьезными причинами, по-видимому, являются демография (более низкий уровень рождаемости) и переход от производства к сфере услуг. Экономист Бенджамин Фридман писал о моральных последствиях экономического роста для терпимости к разнообразию, социальной мобильности, приверженности справедливости, исправления неравенства и демократических ценностей.

Около 8% рабочей силы США занято в производстве, в то время как еще миллионы работают в сфере продаж. Тридцать лет назад Питер Друкер использовал продажи, чтобы доказать, что «наиболее насущной социальной проблемой, с которой столкнутся развитые страны, будет повышение производительности труда в сфере услуг. Если этот вызов не будет решен, развитый мир столкнется с ростом социальной напряженности, усилением поляризации, усилением радикализации, возможно, даже с классовой войной». Он был прав.

Руководители, которые говорят о «заинтересованных сторонах», должны сначала посмотреть на дом. Поиск способов помочь своим организациям лучше продавать — это не только акционерная стоимость; это влияет на рост, гражданский дискурс, жизнь миллионов людей и является социальной ответственностью руководства. Тем не менее, как показывают данные из моей книги, во многих фирмах разрыв между топ-менеджерами и их коллегами, работающими с клиентами, увеличивается. Меньше людей, чем когда-либо, достигли этого с длительным предыдущим опытом работы с клиентами, и это проблема в формулировании и реализации релевантной для рынка стратегии.

Если вы хотите создать отличную команду по продажам, создать оптимальную стратегию продаж и избежать ажиотажа и причудливых идей, возьмите книгу « Работающее управление продажами: как продавать в мире, который никогда не перестает меняться» .

об авторе

Фрэнк Сеспедес преподает в Гарвардской школе бизнеса. В течение 12 лет он был управляющим партнером в фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Он работал со многими компаниями по вопросам выхода на рынок и стратегии, а также был членом совета директоров фирм, производящих потребительские товары, промышленные товары и услуги. Он писал для многочисленных изданий, включая Harvard Business Review, European Business Review, Organization Science и The Wall Street Journal , а также является автором шести книг, в том числе « Выравнивание стратегии и продаж», которая была названа «лучшей книгой по продажам в мире». год» ( Стратегия и бизнес ), «Обязательно к прочтению» ( Gartner) и «возможно, лучшая книга о продажах» ( Forbes) . Его последняя книга — « Управление продажами, которое работает: как продавать в мире, который никогда не перестает меняться » (Harvard Business Review Press, 2021).