핵심을 최대한 활용하지 마세요: 보조 잠재고객 세그먼트의 가치

많은 성공적인 비즈니스는 특정 대상 고객에게 가치를 제공하는 데 매우 집중하여 형성됩니다.

그리고 그것은 좋은 일입니다. 핵심 타겟 고객이 누구인지에 대한 명확한 아이디어가 없다면 결국 조직을 너무 많은 방향으로 끌어당기고 팀을 너무 얇게 분산시키고 궁극적으로 진정한 잠재력에 미치지 못하게 될 것입니다.

그러나 이것이 핵심 청중이 회사에 중요해야 하는 유일한 고객 세그먼트라는 의미는 아닙니다. 사실, 다른 모든 잠재 고객 기반을 무시할 정도로 핵심 청중에게 너무 집중하는 것은 핵심 청중이 전혀 없는 것만큼 비즈니스에 나쁠 수 있습니다.

현재 200억 달러에 달하는 Marvel의 제국에 대한 권리를 소유할 기회를 놓치고 있는 Sony의 이야기를 들어보세요.

1998년 Sony는 Spiderman에 대한 권리를 구매하기를 원했고 Marvel은 전체 캐릭터 카탈로그(Spiderman 포함)를 2,500만 달러에 제공했습니다. Sony는 회사의 타겟 청중이 다른 캐릭터에 대한 관심이 부족하다는 것을 이유로 반대 제안을 거절했습니다. Marvel은 더 적은 양의 현금을 위해 Spiderman을 포기했지만 나머지 캐릭터 카탈로그에 대한 권리는 유지했습니다.

2019년으로 넘어가면 마블의 15개 이상의 장편 영화 컬렉션이 130억 달러 이상을 벌어들였습니다. 이는 작년 말 Black Panther가 출시되기 전입니다.

Sony는 그 파이의 최소한 한 조각(전체는 아닐지라도)을 쉽게 가질 수 있었습니다. 대신 팀이 새로운 벤처를 시작하고 새로운 잠재고객 세그먼트에 집중하는 아이디어조차 고려하지 않았기 때문에 회사는 수십억 달러의 수익을 잃었습니다.

이것은 분명히 주요 타겟이 아닌 청중을 눈감아주면 어떤 일이 일어날 수 있는지에 대한 매우 극단적인 예입니다.

그러나 회사 규모로 축소하더라도 이 터널 비전이 비즈니스에 미칠 수 있는 부정적인 영향은 성장을 완전히 방해하기에 충분할 수 있습니다. 반면에 일반적인 "조종사"가 아닌 청중을 대상으로 마케팅을 한다는 아이디어에 열린 마음을 갖는 것은 잠재적으로 회사의 주요 성장으로 이어질 수 있습니다.

안정성, 성장 및 미래 보장

2차 잠재고객 세그먼트에 대한 마케팅은 확립된 비즈니스 전략이어야 합니다. 이를 무시하는 것이 최후의 시나리오로 직접 이어지지는 않지만 비즈니스를 불안정에 노출시키거나 성장을 방해하거나 예측할 수 없는 미래 변화에 직면하여 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.

여기에서는 핵심 고객 기반에 속하지 않을 수 있는 잠재고객 세그먼트에 맞춰 회사가 혜택을 얻을 수 있는 구체적인 방법을 살펴보겠습니다.

지속가능한 성장을 위한 노력 보완

귀하의 비즈니스는 효율적이고 지속 가능한 방식으로 성장하기 위해 생성할 수 있는 모든 수익이 필요합니다. 현재 고객 기반으로부터 받은 가치를 이미 극대화한 경우 보조 잠재고객으로 이전하지 않고는 추가 수익을 창출할 수 없습니다.

그러나 현재 제품이나 서비스의 혜택을 받을 수 있는 2차 잠재고객 세그먼트를 활용하면 다양한 성장 관련 이니셔티브에 재투자할 수 있는 추가 수익을 창출할 수 있습니다. 이러한 2차 고객 기반을 찾을 때의 목표는 여전히 상당한 수익을 올릴 수 있는 낮은 진입 장벽과 낮은 지속적인 투자 비용을 가진 틈새 시장을 찾는 것입니다.

시간이 지남에 따라 이러한 접하는 잠재 고객 세그먼트에 대한 마케팅 및 서비스에 적절하게 투자해야 합니까? 물론.

그러나 저항이 가장 적은 경로를 제공하는 청중을 찾음으로써 이러한 신규 고객을 수용하기 위해 "올인"할 필요 없이 비즈니스 성장에 재투자하기에 충분한 수익을 창출하게 될 것입니다.

즉, 새로 발견된 "2차" 청중에게 초점을 옮기고 싶을 때가 있을 수 있습니다.

수익성 있는 기회 발견

핵심 타겟 고객보다 회사에 덜 가치가 있다는 점에서 2차 고객 기반에 대해 논의했지만(공정하게 말하면 일반적으로 그렇습니다), 이전에 발견되지 않은 고객도 동등하게 가치가 있음이 입증될 가능성이 항상 있습니다. 당신의 원래 목표로, 그리고 아마도 더 그럴 것입니다.

이러한 경우 발견한 잠재적으로 수익성 있는 기회에 좀 더 많이 투자하고 싶을 것입니다. 잠재력이 있다면 투자가 거의 즉시 성과를 거둘 것이라는 것을 알고 자신 있게 새로운 벤처를 진행할 수 있어야 합니다.

확실히 이것은 현대 비즈니스 세계에서 매우 자주 발생합니다.

• 전자 상거래의 거인 Amazon은 서비스 모음을 통해 다양한 청중 기반을 충족합니다. 예를 들어 Amazon Web Services는 주문형 클라우드 컴퓨팅 플랫폼 솔루션을 제공함으로써 회사의 핵심 오퍼링 및 청중에서 크게 벗어났습니다.
• 차량 공유 회사인 Uber는 신뢰할 수 있는 음식 배달 서비스가 필요한 개인을 대상으로 할 수 있는 가능성을 보고 보조 Uber Eats 서비스를 개발했습니다.
• 이전에는 기술을 좋아하는 소비자 중 소수에 불과했지만 Apple은 시간이 지남에 따라 제품을 개발하여 어떤 식으로든 지구상의 거의 모든 사람을 만족시켜 왔습니다.

아시다시피, 이러한 2차 벤처는 위의 회사에 몇 가지 주요 이익을 가져다주었습니다.

• Amazon Web Services는 2018년에 주로 소매 중심 회사를 위해 257억 달러를 벌어 들였습니다. 회사가 이 서비스를 제공하지 않았다면 Amazon은 작년에 약 2,050억 달러를 "만" 벌었을 것입니다(2,328억 8,000만 달러와 반대).
• Uber Eats는 2019년 Uber 총 수익의 약 10%를 차지할 예정이며, 한 해 동안 비즈니스 수익으로 10억 달러가 훨씬 넘습니다.
• iPhone은 계속해서 Apple의 가장 수익성 있는 제품으로 회사 매출의 63%를 차지합니다. Apple Music, Apple Pay, iTunes, App Store, iCloud 및 Apple Care를 포함하는 Apple의 서비스 부문은 최근 몇 년 동안 독보적인 존재가 되었으며, 2018년 매출 370억 달러(iPhone 이외 매출의 40%)를 차지했습니다. Apple의 원래 제품인 컴퓨터는 이제 매출의 12%만 차지합니다.

그러나 이러한 접선적 벤처가 그렇게 성공적인 이유는 문제의 회사가 제품을 발전시키고 그 과정에서 여러 새로운 청중과 시장에 추가 가치를 제공할 수 있게 했기 때문입니다.

미래를 내다봐

진화하는 프로세스와 신흥 시장에 대해 말하자면, 현재 고객 기반이 영원히 존재하지 않을 것이라는 점을 거듭 강조할 가치가 있습니다. 귀하의 현재 오퍼링은 결국 쓸모없게 될 것입니다. 그런 일이 발생하면 한때 핵심 고객에 속해 있던 사람들이 브랜드에서 완전히 떠나게 될 것입니다.

...즉, 원래 존재했던 핵심 청중에게 너무 집중하고 시간이 지남에 따라 진화하는 요구 사항을 따라가지 못하는 경우입니다.

지금까지 우리는 "2차 고객 세그먼트"라는 문구를 사용하여 완전히 다른 사람들, 즉 핵심 타겟 고객에 속하지 않는 사람들을 지칭했습니다.

그러나 현재 핵심 청중과 동일한 실제 인간으로 구성될 가능성이 높더라도 미래의 핵심 청중은 완전히 다른 동물이 될 것이라는 점도 주목할 가치가 있습니다.

즉, 내일의 핵심 청중은 오늘의 부차적인 세그먼트로 간주되어야 합니다.

엔터테인먼트 산업의 정상을 향한 Netflix의 궤적을 생각해 보십시오.

핵심 청중이 가능한 한 가장 편리한 방법으로 영화를 보고자 하는 개인으로 구성되어 있다는 것을 알고 회사는 주문형 우편 서비스를 처음 도입했습니다. 1997년 어느 금요일 밤.

그러나 당시의 핵심 고객인 통신 주문 고객에게만 제공하는 대신 Netflix는 미래에 눈을 돌렸습니다. 결과적으로 현재의 핵심 고객이 기본적으로 원하는 주문형 서비스를 개발하도록 팀을 이끌었습니다.

회사가 핵심 청중이 1997년과 같이 항상 존재할 것이라는 망상 하에 운영되었다면 Netflix는 Blockbuster에 부여한 것과 같은 운명에 굴복했을 것입니다. 그리고 그것은 똑같은 이유로 일어났을 것입니다.

주요 요점

추가 2차 고객 세그먼트를 지속적으로 찾고 이에 부응하기 위해 노력함으로써 귀사는 필요나 기회가 발생할 때 언제든지 새로운 영역으로 이동할 준비가 되어 있습니다.