什么是大客户管理？ [+ 清单]

您的团队刚刚赢得了新徽标！ 恭喜！

这个有嗡嗡声。 起步并不起眼，但有可能向多个采购中心、跨地区销售，而且贵公司推出的新产品将帮助客户简化流程、提高效率并减轻供应链压力。

但这一切现在都掌握在大客户团队的手中。

好消息是，与与新客户达成交易的可能性为 5% 至 20% 相比，来自关键客户的新业务完成的可能性要高 60% 至 70% 。

假设最初的参与进展顺利，您的客户团队将有能力开始寻求更多的增长机会。

如果您今年有增长目标，那么客户管理和保留应该是优先事项：研究表明，客户保留率每增加 5%，利润就会增加多达 95%。

此外，正如我们在关键客户管理 (KAM) 研究中发现的那样，最擅长客户管理的组织的客户增长显着提高：

• 关键客户收入增长 20% 或更多的可能性增加 3.1 倍
• 利润增长 20% 或更多的可能性增加 3.4 倍
• 客户满意度同比提高 4.5 倍

与其他人相比，大客户管理表现最佳

资料来源：战略客户管理基准报告中的最佳表现，RAIN 集团销售研究中心

问题是大多数公司（87%）在客户管理方面并不是最好的。

根据我们对客户的研究和经验，我们发现成功的组织和团队通常有 9 个共同点。

客户管理团队成功的 9 个原因

1.他们对大客户管理有一个有效的定义

当公司缺乏有效且普遍理解的关键客户管理定义时，他们的成功从一开始就受到阻碍。

如果你不能定义某事，就很难做到。

除了核心定义之外，我们发现对关键客户管理的以下六个组成部分有共同的理解也有帮助。

定义大客户管理的 6 个组成部分

1. 将关键客户与收入巨大的客户区分开来
2. 限制重点客户数量，大力保护不受控制的名单增长
3. 将关键客户作为与您合作并共同创造价值的机构合作伙伴
4. 将重点客户分配到三个核心主题：渗透、扩大和保护客户免受竞争
5. 将关键客户视为需要持续且通常是重大投资以产生最大回报的资产（包括结构和流程变更以最大化账户价值）
6. 将关键客户投资回报与长期业务战略联系起来

就定义及其关键组成部分达成一致的公司为其 KAM 计划奠定了坚实的基础。

2. 他们知道如何识别关键客户

让我们从一个定义开始：

关键客户不一定是您最大的创收客户。 您可以对关键客户进行分类，因为他们有可能成为大客户，或者他们是您客户名册上的一个有吸引力的标志。 他们的行业可能会出现出色的增长，或者他们可能成为被收购的主要目标。 您的组织有许多独特的因素可以引导您对关键客户进行分类。

客户经理至少应考虑以下因素：

• 当前收入
• 增长潜力
• 续约的可能性
• 您现在可以成功获胜并在以后成长的可能性
• 与他们取得进展所需的相对努力
• 关系强度
• 契合度、文化契合度或专注于其行业
• 标志的吸引力

并非所有客户都是大客户，也不应该是。 在时间和资源有限的情况下，您经常不得不做出艰难的决定，决定哪些账户是您关注的焦点。 表现最佳的人知道这一点——并且知道他们的时间很宝贵——所以他们重视并相应地应用它。

一旦您确定了一个关键客户，就该制定发展该客户的计划了。

3. 他们掌握客户增长计划和执行

根据我们在战略客户管理研究中的最佳业绩，强大的客户计划和规划与最佳业绩显着相关。 事实上，超过三分之二的优秀员工表示客户经理有效地领导客户计划流程并确保客户计划的执行，而其余的只有三分之一。

创建一个关键客户增长计划可能会让人不知所措。 很难知道从哪里开始。 我们编制了一份详尽的问题清单——确切地说是 57 个问题——让您走上正确的道路。

这些问题分为8类：

1. 我们的团队是什么样的？
2. 帐户团队中有哪些人？
3. 影响此帐户的趋势是什么？
4. 他们有什么需求？
5. 关于这个帐户，我们还知道哪些其他见解？
6. 谁是我们的竞争对手？
7. 我们能提供什么价值？
8. 我们还需要知道什么？

请记住，您的目标不是回答所有 57 个问题。 问题的相关性因帐户而异。 此外，当您回答问题时，您可能会意识到该帐户根本不适合您的关键客户管理计划。 没关系。 最好尽早认识到这一点，这样您就不会浪费时间。

回答完这些问题后，将它们组织到一个关键客户工具中，定义您需要采取的行动，并确定所需的资源。 你还需要回答哪些问题？ 您缺少哪些信息？ 谁被分配到这些任务？ 什么是最后期限？ 坚持您的 KAM 流程（请参阅下一点），您将顺利实现最佳绩效。

4. 他们遵循关键客户管理流程

许多将销售融入其文化和系统的公司认为，他们拥有实施关键客户管理所需的一切。

但正如我们在下面#6 中指出的，KAM 和销售不是一回事。 大客户管理流程应该是系统的、以行动为导向的，并旨在产生特定的输出。

我们的研究发现，45% 的最佳表现者表示拥有世界一流的或至少有明确的客户管理流程，而其余的只有 25%。 此外，最佳表现者拥有更强大的流程来制定客户计划、发现未开发的价值、让团队承担责任并培训客户管理技能。

我们发现 5 阶段流程最适合帐户管理。 我们的看起来像这样：

5 阶段大客户管理流程

它很灵活，可以根据您的需要向上或向下校准。 如果增加帐户对任务至关重要，您可以深入了解这些类别中的每一个，但如果您的帐户需要不那么严格，您可以使用相同的流程并更快地完成它。

1. 策略：知道你打算做什么，和谁一起做，为什么
2. 研究：开始制定客户计划，组建核心客户团队，收集数据以制定策略
3. 行动计划：利用收集到的信息，制定一个令人信服的案例，指导您实施
4. 执行：这是创造、扩展和捕捉机会的地方； 关系加深； 和竞争对手中和
5. 审查：分析 KPI 并调整您的行动计划

表现最好的人做得很好的嵌入到了 5 阶段的客户管理流程中。 如果您希望您的客户管理工作取得成果，请遵循涵盖这些领域的流程。

5. 他们让合适的人担任合适的角色

听起来很多，对吧？ 那是因为它是。 事实上，在您的客户团队中需要代表 6 个客户管理角色，但很少有关键客户经理或一个人能够将它们全部做好。

6 账户管理角色

有些人擅长建立和加强关系，但他们不擅长寻找创新的方式来创造价值。 其他人擅长寻找实现价值的方法，但他们不擅长组织团队在内部或与客户一起提出想法。 擅长组织团队和完成工作的人可能不擅长建立客户关系或创新等等。

大客户经理通常会扮演多个角色，团队的其他成员也会扮演多个角色。 大多数公司在其客户团队中都有技术专家、关系主管和合作者的角色。 其他的不太常见。 但是，如果您想推动最大的客户增长，请确保项目经理、创新者和结果推动者的角色也被涵盖在内。

6.他们知道销售和账户管理之间的区别

当我们询问客户他们需要做些什么才能最大限度地利用关键客户取得成功时，我们经常听到：

• 除了我们现在为他们做的事情之外，我们客户的领导者还需要了解我们可以为他们带来的价值
• 我们需要渗透新的和不同的账户部门
• 如果我们想将竞争对手拒之门外，我们的关系需要更深
• 我们需要直接与企业层面的决策者合作

所有优点，但不是关键客户管理所独有的。 事实上，当我们问他们希望他们的卖家做什么时，我们经常会得到同样的回答。

虽然 KAM 和销售的许多结果是相同的（例如，更高的收入、更高的利润、更长的合同、更深入的渗透、更多的思想分享、销售更多的产品和服务、更牢固的关系），但实现目标的途径却大不相同。

立即阅读：账户管理和销售的 5 种不同方式

7.他们有流利的知识

当客户不再向您购买并且与满意度无关时，通常与缺乏知识有关。 客户可能不知道：

• 存在可以帮助他们的产品或服务
• 他们有您的其他产品或服务解决的问题
• 用您的产品、服务或能力解决问题的价值，或者他们不将影响视为优先事项

由客户经理来解决这些问题，但他们通常不会：

• 问问自己和他们的团队，他们可以提供哪些额外价值
• 对自己业务的所有领域有足够的了解，不要询问或涉及从事业务的人
• 知道要问的问题会发现他们可以为客户解决的问题
• 当他们发现某些事情时进行对话，因为他们知道的不够多或对这些类型的讨论感到不舒服

让所有角色的客户团队具备您可以为客户提供的所有价值的专业知识，这一点很重要。 这并不意味着每个人都必须是所有方面的专家。 但是，至少，团队成员必须能够流利地谈论：

• 您解决的客户需求范围
• 您的产品、服务和整体能力作为这些需求的解决方案
• 市场
• 您的公司和您的价值主张
• 竞争以及您如何成为更好的价值

客户经理必须精通这些领域，才能与现有客户进行富有成效的对话。

8. 内部信任，合作频繁

账户管理深深植根于您和您的客户之间的信任、合作和协作。 当您自己的组织内部缺乏足够的信任、合作和协作时，您就无法为客户带来这些概念。

这不是技能问题。 这不是价值交付或能力问题。 这甚至不是一个信仰问题，因为人们普遍认为他们应该相互信任并合作。

人们不想谈论的是房间里的大象。 然而，它可能会对您的帐户增长计划产生重大的负面影响。 它可能看起来像这样：

一位客户经理将他们公司的 X 部门纳入他们最重要的客户，但该部门搞砸了。 桥梁被烧毁。 关系被破坏了。 信任没了。

潜在的问题可能是文化的、操作的或孤立的。 要解决这些问题，请先提出以下问题：

• 信任问题人员是否依赖？
• 我们的客户团队知道其他部门如何支持他们的客户管理计划吗？
• 我们如何促进跨部门协作？
• 我们的流程是否鼓励探索交叉销售机会？
• 我们的薪酬结构是否支持引入其他人？
• 我们有什么激励措施？

一旦您拥有支持内部协作的教育、流程和结构，您的团队将能够更好地利用所有可用资源来发展他们的客户。

9. 他们对账户管理有领导支持

与许多公司计划（以及一般业务）一样，通常不是竞争、市场因素或其他一些外部因素阻碍了增长。 我们往往是我们自己最大的障碍。

在获得领导支持以及获得最大化客户增长所需的预算和资源方面，表现最佳的组织报告的挑战较少。

拥有最佳客户管理的组织拥有愿意将客户管理作为优先事项并愿意提出和回答以下问题的领导团队：

• 我们的账户是否有重大的增长机会？
• 怎样才能抓住这些机会？
• 我们是否愿意做需要做的事情来将这些机会转化为成果？

既然您知道要取得成功需要做什么，那么让我们看看您需要做什么才能达到顶峰。

关键客户管理最佳绩效的 4 个关键

在这段视频中，RAIN Group 的首席销售官 Jason Murray 分享了实现最佳绩效的四个关键，以及关键/战略客户管理计划如何帮助团队学习经过验证的流程来系统地发展客户。