Le fondateur de Dirty Lemon parle de DTC, réduit les dollars numériques et franchit le pas de la vente au détail

Avec plus de 100 000 clients et 2 millions de bouteilles vendues, la marque de boissons à la mode Dirty Lemon se développe au-delà de ses racines Instagram et de sa petite première boutique dans le quartier de Tribeca à New York. Cette année, il prévoit d'ouvrir trois magasins supplémentaires et de lancer une nouvelle boisson chaque mois, en partie grâce à une injection de liquidités et à l'expertise de l'investissement de Coca-Cola dans la société mère Iris Nova.

Mais alors que la marque de vente directe au consommateur (DTC) se prépare à se développer tout au long de 2019, elle réduit également tout son budget de marketing numérique pour se concentrer sur la vente au détail à un moment où de nombreux acteurs traditionnels ferment leurs magasins.

Le magasin sans caissier - et sans personnel - de Dirty Lemon qui a ouvert ses portes en septembre est fondé sur la technologie, des trackers de carte thermique qui surveillent la circulation des piétons et des réfrigérateurs compatibles RFID pour le suivi des stocks aux codes QR qui déclenchent un système de commande par SMS, illustrant comment la vente au détail alimentée par la technologie prend de l'ampleur. Cette catégorie, surnommée "brique et mobile", commence à décoller à mesure que les premières expériences comme Amazon Go se multiplient et que les acheteurs deviennent plus à l'aise pour effectuer des transactions via un smartphone.

Dans une conversation avec Mobile Marketer, le PDG et fondateur Zak Normandin a déclaré qu'en 2019, lui et son équipe se concentrent sur le mélange d'années d'idées de Coca-Cola avec leur propre nouvelle vision de ce que veulent les millénaires férus de technologie.

L'interview suivante a été modifiée pour plus de clarté et de concision.

MARKETEUR MOBILE : Après avoir terminé 2018, comment voyez-vous l'espace de vente au détail axé sur le mobile ou la technologie évoluer cette année ?

ZAK NORMANDIN : Alors que les consommateurs déplacent leurs préférences vers la commodité, ils veulent toujours un élément humain. Nous avons un magasin à Tribeca qui repose sur le système d'honneur et permet aux clients d'entrer, de prendre une bouteille et de nous envoyer un SMS pour nous dire ce qu'ils ont pris. Il n'y a pas d'interaction humaine là-bas, donc cela semble contre-intuitif. Mais dans cette expérience, en particulier, cela fonctionne pour la marque car nous avons construit cet espace pour le confort du client.

Mais la partie arrière de l'espace, que nous n'avons pas encore ouverte au public, est une expérience de bar à cocktails complète, avec des barmans faisant des versions maison de nos boissons et testant de nouveaux concepts. Cette interaction, bien qu'elle soit basée sur la technologie, comporte un élément humain important. Nous essayons donc d'utiliser la technologie de vente au détail que nous avons développée, mais aussi de trouver un équilibre entre les expériences entièrement technologiques, comme l'avant de l'espace, et les expériences à l'arrière qui ont un niveau profond d'interaction humaine.

L'espace à l'arrière du magasin offre des expériences immersives aux clients. Comment ce concept joue-t-il dans la stratégie plus large et axée sur la technologie de la marque ?

NORMANDIN : Nous annoncerons les détails sur l'espace arrière dans les prochaines semaines. L'ensemble du concept de magasin consiste à collecter des données pour de nouveaux produits. Nous collectons des données à la fois de la glacière à l'avant et des expériences à l'arrière sur les préférences des consommateurs pour différentes saveurs et ingrédients.

Depuis le début, nous avons collecté des données sur ce que nos clients achètent et à quelle fréquence. Nous utilisons ces données pour déterminer ce qui a du sens d'un point de vue opérationnel et pour prendre des décisions sur les produits en fonction des besoins de nos principaux clients. Nous testons de nouveaux produits et évaluons les réponses des clients en fonction de ce que nous pensons qu'ils pourraient aimer, mais nous pouvons digérer tout cela en temps réel. C'est quelque chose que d'autres marques de boissons - y compris Coca et Pepsi - n'ont tout simplement pas accès pour prendre ces décisions.

Pensez-vous qu'il peut y avoir trop de technologie en matière de vente au détail physique ?

NORMANDIN : Absolument. Amazon Go, par exemple, supprime entièrement l'élément humain. Bien que ce soit ce que nous faisons à l'avant de notre magasin, nous nous concentrons sur les consommateurs qui connaissent déjà la marque ou sur les clients qui se rendent au magasin pour prendre une bouteille sur le pouce. Il s'agit plutôt d'un point de chute permettant aux clients d'avoir un accès plus rapide aux produits.

Je pense que lorsqu'il y a un élément de découverte dans l'expérience, les clients veulent poser des questions et avoir une ligne directe avec l'entreprise. Nos clients peuvent envoyer un message texte avec nous pour poser des questions ou passer des commandes. Je pense que ces points de contact permettent une expérience plus élevée.

Nous avons un bot sur le front-end de la plate-forme qui répond aux demandes courantes et traite les commandes, mais les requêtes plus compliquées sont transmises à un représentant du service client en direct.

En construisant notre propre système de vente au détail basé sur la technologie, nous sommes en mesure d'offrir quelque chose de spécial à nos clients tout en ayant cet excellent composant de collecte de données, qui leur offre finalement une meilleure expérience. Donc, la boucle est vraiment bouclée et a beaucoup de sens pour notre entreprise, mais je pense que c'est au cas par cas pour savoir à quel point la technologie est trop.

Cet espace évolue rapidement. Comment pensez-vous que l'industrie devrait aborder le DTC et les achats mobiles en 2019 ?

NORMANDIN : Nous avons lancé Dirty Lemon sur Instagram en 2015 et existé uniquement dans un environnement numérique pendant plusieurs années. Ensuite, nous avons réalisé que les gens voulaient voir la marque en dehors de cet espace numérique. Ils voulaient en faire l'expérience et ressentir l'énergie de ce que nous représentions visuellement en ligne dans un environnement réel.

Les consommateurs recherchent des expériences. Ils veulent une vente au détail immersive. Ils veulent plus que simplement acheter un produit. Ils veulent pouvoir interagir, toucher, ressentir et communiquer avec d'autres personnes. Vous voyez cela avec de nombreuses marques DTC qui déplacent leurs dollars de marketing du numérique vers la vente au détail physique, mais elles le font d'une manière différente que par le passé. Ce à quoi nous réfléchissons, c'est comment pouvons-nous, en tant qu'entreprise de boissons, être là où nos clients vivent, travaillent et se divertissent ?

Il est intéressant qu'une marque comme Dirty Lemon, avec un magasin clairement conçu pour le mobile, réduise l'intégralité de son budget de marketing numérique cette année et le déplace vers le commerce de détail. Pouvez-vous expliquer le raisonnement derrière cela?

NORMANDIN : Ayant fait de la publicité sur Facebook et Instagram depuis très tôt, nous avons vu le coût d'acquisition de clients augmenter de manière significative, et c'est à un stade où c'est tout simplement insoutenable. Je pense que cela se produit parce que les marques qui s'appuyaient historiquement sur les méthodes publicitaires traditionnelles déplacent maintenant leurs dollars publicitaires vers le Web, Facebook et Instagram. Lorsque ce marché est inondé de demande, il augmente le prix pour se connecter et acquérir des clients. Alors que les prix augmentent et que de plus en plus d'annonceurs entrent sur le marché, il y avait un point pour nous qu'il n'était plus logique de dépenser des millions et des millions de dollars sur Facebook et Instagram.

Ainsi, alors que le pendule passe des marques traditionnelles au numérique et s'éloigne du commerce de détail, nous faisons le contraire, passant au commerce de détail et s'éloignant du numérique. En tant que jeune marque, il n'y a qu'un nombre limité de leviers que nous pouvons actionner pour atteindre le marché de masse plus large. Le passage au commerce de détail est un excellent moyen de se connecter avec un public local, mais aussi d'avoir un impact à l'échelle nationale.

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"La balle est dans notre camp pour nous assurer que nous tirons parti de Coca-Cola pour apprendre et grandir."

Zak Normandin

PDG et fondatrice, Iris Nova

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Comment comptez-vous fidéliser à plus long terme sans budget marketing digital ?

NORMANDIN : Nous élargissons notre empreinte commerciale. Nous en avons deux à New York : Tribeca et Hudson Yards. J'ai récemment signé un bail à Miami, et nous avons également un emplacement à Los Angeles. Dirty Lemon lancera également une nouvelle boisson chaque mois cette année, nous aurons donc 12 nouveaux produits qui sortiront en 2019, en plus de plusieurs activations. Ce sont tous des outils de rétention.

Nous avons maintenant plus de 100 000 clients, et notre objectif cette année est de fidéliser et de fournir aux clients que nous avons déjà acquis de nouveaux produits et de meilleures expériences, que ce soit avec une expédition plus rapide ou de nouvelles saveurs ou une expérience dans les magasins qu'ils ne peuvent peut-être pas aller ailleurs. Tous ces éléments contribuent à la fidélité et à la rétention des clients. De plus, Iris Nova lance deux autres marques de boissons cette année.

Lorsque vous dites que vous réduisez tout votre budget de marketing numérique, cela inclut-il Instagram, où vous êtes devenu grand, ou les influenceurs ?

NORMANDIN : Nous soutenons toujours ces communautés, car Instagram est toujours un élément essentiel de l'entreprise. Nous avons construit une communauté en ligne et nous ne nous en éloignons pas. Ce dont nous nous éloignons, c'est le processus de diffusion de publicités à des millions d'utilisateurs de Facebook et d'Instagram et en espérant qu'ils effectuent un achat. Instagram est probablement la plate-forme de médias sociaux la plus pertinente sur le plan culturel en Amérique à l'heure actuelle, et c'est un endroit dans lequel nous devons jouer en tant que marque progressiste et cherchant à se connecter avec le consommateur du millénaire.

De nombreuses marques traditionnelles commencent à se lancer dans l'espace DTC, tout en fermant certains magasins. Avec l'expansion de vos investissements dans le commerce de détail, quelles opportunités voyez-vous dans l'espace de vente au détail ?

NORMANDIN : Les consommateurs s'attendent à un niveau de commodité de la part des marques. Ils veulent que les produits soient livrés très rapidement à leur domicile. Nous vivons dans un monde d'Uber Eats et d'Amazon, et pour les marques, cette attente doit être satisfaite. Nous avons une expédition très rapide, avec sept entrepôts aux États-Unis et une livraison le jour même ou le lendemain. Notre objectif d'ici la fin de 2019 est de battre le délai de livraison moyen d'Amazon. Nous avons dû construire des infrastructures pour soutenir cette vision.

Lorsque vous regardez l'ancien modèle - travaillant avec des distributeurs, des courtiers et des détaillants - il n'a pas été conçu pour DTC. Il a été construit pour les centres de distribution centraux, avec des camions apportant les produits aux magasins. Le point d'accès pour les clients a toujours été les magasins de détail. Au cours des dernières années, des marques vendant exclusivement du DTC ont commencé à apparaître, et encore plus récemment pour la catégorie des aliments et des boissons. Je pense que cela va continuer. Les consommateurs ne veulent pas être incommodés en devant entrer dans un magasin, remplir un panier, payer et charger des choses dans leur voiture pour la ramener à la maison.

Qu'est-ce que l'investissement de Coca-Cola permettra à votre entreprise de faire d'un point de vue marketing que vous n'auriez peut-être pas pu faire auparavant ?

NORMANDIN : L'infrastructure de Coca-Cola et ce qu'ils ont réalisé à l'échelle mondiale avec la marque principale - le Coca-Cola rouge classique - c'est un modèle que nous utilisons pour réfléchir à la construction d'un public mondial. À un niveau élevé, le modèle et le cadre de notre croissance sont fortement influencés par ce que nous voyons dans les grandes marques CPG. Coca-Cola a des centaines de marques sous une seule entreprise. Nous voulons faire la même chose. La grande différence entre nous et Coca-Cola est que Coca-Cola vend ses droits et sa propriété intellectuelle sur ses différentes boissons aux embouteilleurs, tandis que nous vendons directement aux clients.

Leur niveau d'expertise et leurs meilleures connaissances de l'industrie des boissons ont été l'un des principaux facteurs de valeur dans notre décision de nous associer à eux. Coca-Cola est notre plus grand investisseur, et cela s'accompagne d'un engagement des deux côtés à se soutenir mutuellement et à utiliser la relation pour apprendre, grandir et se développer pour l'avenir.