Pendiri Dirty Lemon berbicara tentang DTC, memotong dolar digital dan mengambil risiko ritel

Dengan lebih dari 100.000 pelanggan dan 2 juta botol terjual, merek minuman buzzy Dirty Lemon tumbuh melampaui akar Instagram dan toko kecil pertama di lingkungan Tribeca Kota New York. Tahun ini, mereka berencana untuk membuka tiga toko tambahan dan meluncurkan minuman baru setiap bulan, sebagian berkat pemasukan uang tunai dan keahlian dari investasi Coca-Cola di perusahaan induk Iris Nova.

Tetapi sementara merek direct-to-consumer (DTC) bersiap untuk berkembang sepanjang 2019, itu juga memotong seluruh anggaran pemasaran digitalnya untuk fokus pada ritel pada saat banyak pemain tradisional menutup toko mereka.

Toko Dirty Lemon tanpa kasir — dan tanpa staf — yang dibuka pada bulan September didasarkan pada teknologi, mulai dari pelacak peta panas yang memantau lalu lintas pejalan kaki dan lemari es berkemampuan RFID untuk pelacakan inventaris hingga kode QR yang memicu sistem pemesanan pesan teks, yang menggambarkan bagaimana ritel bertenaga teknologi sedang mendapatkan uap. Kategori ini, yang dijuluki "brick-and-mobile," mulai berkembang seiring eksperimen awal seperti Amazon Go dan pembeli menjadi lebih nyaman menyelesaikan transaksi melalui smartphone.

Dalam percakapan dengan Mobile Marketer, CEO dan pendiri Zak Normandin mengatakan bahwa, pada tahun 2019, ia dan timnya fokus untuk memadukan wawasan bertahun-tahun dari Coca-Cola dengan pandangan baru mereka tentang apa yang diinginkan oleh generasi milenial yang paham teknologi.

Wawancara berikut telah diedit untuk kejelasan dan singkatnya.

PEMASARAN SELULER: Setelah menutup tahun 2018, bagaimana Anda melihat ruang ritel berbasis seluler atau teknologi berkembang tahun ini?

ZAK NORMANDIN: Sementara konsumen mengalihkan preferensi mereka ke kenyamanan, mereka masih menginginkan elemen manusia. Kami memiliki toko di Tribeca yang dibangun di atas sistem kehormatan dan memungkinkan pelanggan masuk, mengambil sebotol dan mengirim pesan kepada kami untuk memberi tahu kami apa yang mereka ambil. Tidak ada interaksi manusia di sana, jadi kedengarannya berlawanan dengan intuisi. Namun dalam pengalaman itu, khususnya, itu berhasil untuk merek karena kami membangun ruang itu demi kenyamanan pelanggan.

Tetapi bagian belakang ruang, yang belum kami buka untuk umum, adalah pengalaman bar koktail lengkap, dengan para bartender membuat versi minuman buatan sendiri dan menguji konsep baru. Interaksi itu, meskipun didukung oleh teknologi, memiliki elemen manusia yang besar di dalamnya. Jadi kami mencoba memanfaatkan teknologi ritel yang telah kami kembangkan tetapi juga menemukan keseimbangan antara pengalaman yang sepenuhnya mendukung teknologi, seperti bagian depan ruang, dan pengalaman di bagian belakang yang memiliki tingkat interaksi manusia yang mendalam.

Ruang di belakang toko menawarkan pengalaman mendalam bagi pelanggan. Bagaimana konsep itu berperan dalam strategi merek yang lebih luas dan berfokus pada teknologi?

NORMANDIN: Kami akan mengumumkan detail di ruang belakang dalam beberapa minggu ke depan. Seluruh konsep toko adalah untuk mengumpulkan data untuk produk baru. Kami mengumpulkan data baik dari pendingin di depan dan dari pengalaman di belakang tentang preferensi konsumen untuk rasa dan bahan yang berbeda.

Sejak awal, kami telah mengumpulkan data tentang apa yang dibeli pelanggan kami dan dengan frekuensi apa. Kami menggunakan data tersebut untuk menentukan apa yang masuk akal dari sudut pandang operasional dan untuk membuat keputusan produk berdasarkan kebutuhan pelanggan inti kami. Kami menguji produk baru dan mengukur respons pelanggan berdasarkan hal-hal yang menurut kami mungkin mereka sukai, tetapi kami dapat mencerna semua itu secara real time. Itu adalah sesuatu yang merek minuman lain — termasuk Coke dan Pepsi — hanya tidak memiliki tingkat akses untuk membuat keputusan itu.

Apakah menurut Anda akan ada terlalu banyak teknologi dalam hal ritel bata-dan-mortir?

NORMANDIN: Tentu saja. Amazon Go, misalnya, menghapus elemen manusia sepenuhnya. Sementara itu yang kami lakukan di depan toko kami, kami fokus pada konsumen yang sudah tahu tentang merek atau pelanggan pergi ke toko untuk mengambil botol di perjalanan. Ini lebih merupakan titik penurunan bagi pelanggan untuk memiliki akses lebih cepat ke produk.

Saya pikir ketika ada unsur penemuan dalam pengalaman, pelanggan ingin mengajukan pertanyaan dan memiliki hubungan langsung dengan perusahaan. Pelanggan kami dapat mengirim pesan teks kepada kami untuk mengajukan pertanyaan atau memesan. Saya pikir titik sentuh itu membuat pengalaman yang lebih tinggi.

Kami memiliki bot di ujung depan platform yang menjawab permintaan umum dan memproses pesanan, tetapi pertanyaan yang lebih rumit dikirim ke perwakilan layanan pelanggan langsung.

Dengan membangun sistem ritel bertenaga teknologi kami sendiri, kami dapat memberikan sesuatu yang istimewa kepada pelanggan kami sambil juga memiliki komponen pengumpulan data yang hebat ini, yang pada akhirnya memberi mereka pengalaman yang lebih baik. Jadi, itu benar-benar menjadi lingkaran penuh dan sangat masuk akal untuk bisnis kami, tetapi saya pikir ini kasus per kasus untuk seberapa banyak teknologi yang terlalu banyak.

Ruang ini cepat berubah. Bagaimana menurut Anda bagaimana industri harus mendekati DTC dan belanja yang mendukung seluler pada tahun 2019?

NORMANDIN: Kami meluncurkan Lemon Kotor di Instagram pada tahun 2015 dan hanya ada di lingkungan digital selama beberapa tahun. Kemudian kami menyadari bahwa orang ingin melihat merek di luar ruang digital itu. Mereka ingin benar-benar mengalaminya dan merasakan energi dari apa yang kami gambarkan secara visual online di lingkungan nyata.

Konsumen mendambakan pengalaman. Mereka menginginkan ritel yang imersif. Mereka menginginkan lebih dari sekedar membeli produk. Mereka ingin dapat berinteraksi dan menyentuh serta merasakan dan berkomunikasi dengan orang lain. Anda melihat ini dengan banyak merek DTC mengalihkan dolar pemasaran mereka dari digital dan ke ritel fisik, tetapi mereka melakukannya dengan cara yang berbeda dari sebelumnya. Apa yang kami pikirkan adalah bagaimana kami, sebagai perusahaan minuman, dapat berada di tempat di mana pelanggan kami tinggal, bekerja dan bermain?

Sangat menarik bahwa merek seperti Dirty Lemon, dengan toko yang dirancang dengan jelas untuk mobile, memotong seluruh anggaran pemasaran digitalnya tahun ini dan mengalihkannya ke ritel. Bisakah Anda menjelaskan alasan di balik itu?

NORMANDIN: Setelah beriklan dengan Facebook dan Instagram sejak awal, kami melihat biaya untuk mendapatkan pelanggan meningkat secara signifikan, dan sekarang berada di tempat yang tidak berkelanjutan. Saya pikir itu terjadi karena merek yang secara historis mengandalkan metode periklanan tradisional sekarang mengalihkan dolar iklan mereka ke online dan ke Facebook dan Instagram. Ketika pasar itu dibanjiri permintaan, itu menaikkan harga untuk terhubung dan mendapatkan pelanggan. Ketika harga naik dan lebih banyak pengiklan memasuki pasar, ada satu poin bagi kami bahwa tidak masuk akal lagi untuk menghabiskan jutaan dolar di Facebook dan Instagram.

Jadi saat pendulum berayun dari merek tradisional menuju digital dan menjauh dari ritel, kami melakukan yang sebaliknya, beralih ke ritel dan menjauh dari digital. Sebagai merek muda, hanya ada begitu banyak pengungkit yang dapat kami tarik untuk menjangkau pasar massal yang lebih luas. Beralih ke ritel adalah cara yang bagus untuk terhubung dengan audiens lokal tetapi juga berdampak pada skala nasional.

---

"Bola ada di tangan kami untuk memastikan kami memanfaatkan Coca-Cola untuk belajar dan berkembang."

Zak Normandin

CEO dan pendiri, Iris Nova

---

Bagaimana Anda berencana untuk menghidupkan loyalitas jangka panjang tanpa anggaran pemasaran digital ?

NORMANDIN: Kami memperluas jejak ritel kami. Kami memiliki dua di New York City: Tribeca dan Hudson Yards. Saya baru-baru ini menandatangani kontrak sewa di Miami, dan kami juga memiliki satu lokasi di Los Angeles. Dirty Lemon juga akan meluncurkan satu minuman baru setiap bulan tahun ini, jadi kami akan memiliki 12 produk baru yang keluar pada tahun 2019, selain beberapa aktivasi. Semua ini adalah alat retensi.

Kami memiliki lebih dari 100.000 pelanggan sekarang, dan fokus kami tahun ini adalah mempertahankan dan menyediakan pelanggan yang telah kami peroleh dengan produk baru dan pengalaman yang lebih baik, baik itu dengan pengiriman yang lebih cepat atau rasa baru atau pengalaman di toko yang mungkin tidak dapat mereka dapatkan. dapatkan di tempat lain. Semua ini menambah loyalitas dan retensi pelanggan. Ditambah lagi, Iris Nova meluncurkan dua merek minuman lainnya tahun ini.

Ketika Anda mengatakan Anda memotong seluruh anggaran pemasaran digital Anda, apakah itu termasuk Instagram, di mana Anda mendapatkan banyak uang, atau influencer?

NORMANDIN: Kami masih mendukung komunitas tersebut, karena Instagram masih merupakan komponen penting dari bisnis ini. Kami telah membangun komunitas online dan kami tidak akan beranjak dari itu. Apa yang kami tinggalkan adalah proses meluncurkan iklan ke jutaan pengguna Facebook dan Instagram dan berharap mereka melakukan pembelian. Instagram mungkin adalah platform media sosial yang paling relevan secara budaya di Amerika saat ini, dan di situlah kita perlu bermain sebagai merek yang progresif dan ingin terhubung dengan konsumen milenial.

Banyak merek tradisional mulai mencoba-coba ruang DTC, sambil menutup beberapa toko. Dengan investasi ritel Anda yang berkembang, peluang apa yang Anda lihat di ruang ritel?

NORMANDIN: Konsumen mengharapkan tingkat kenyamanan dari merek. Mereka ingin produk dikirim ke rumah mereka dengan sangat cepat. Kita hidup di dunia Uber Eats dan Amazon, dan untuk merek, harapan itu perlu dipenuhi. Kami memiliki pengiriman yang sangat cepat, dengan tujuh gudang di AS dan pengiriman pada hari yang sama atau hari berikutnya. Tujuan kami pada akhir 2019 adalah untuk mengalahkan waktu pengiriman rata-rata Amazon. Kami harus membangun infrastruktur untuk mendukung visi itu.

Saat Anda melihat model lama — bekerja dengan distributor, pialang, dan pengecer — model ini tidak dibuat untuk DTC. Itu dibangun untuk pusat distribusi pusat, dengan truk yang membawa produk ke toko. Jalur akses untuk pelanggan secara historis adalah toko ritel. Hanya dalam beberapa tahun terakhir, merek yang menjual DTC secara eksklusif mulai bermunculan, dan bahkan baru-baru ini untuk kategori makanan dan minuman. Saya pikir ini akan terus berlanjut. Konsumen tidak ingin direpotkan dengan berjalan ke toko, mengisi gerobak, memeriksa dan memasukkan barang ke dalam mobil mereka untuk membawanya pulang.

Apa yang akan dilakukan oleh investasi dari Coca-Cola kepada perusahaan Anda dari perspektif pemasaran yang mungkin tidak dapat Anda lakukan sebelumnya?

NORMANDIN: Infrastruktur Coca-Cola dan apa yang telah mereka capai secara global dengan merek inti — Coca-Cola merah klasik — itulah model yang kami gunakan untuk memikirkan dalam membangun audiens global. Pada tingkat tinggi, model dan kerangka kerja untuk pertumbuhan kami sangat didorong oleh apa yang kami lihat di merek CPG besar. Coca-Cola memiliki ratusan merek di bawah satu perusahaan. Kami ingin melakukan hal yang sama. Perbedaan besar antara kami dan Coca-Cola adalah bahwa Coca-Cola menjual hak dan IP untuk produk minuman mereka yang berbeda kepada pembotolan, sementara kami menjual langsung ke pelanggan.

Menyediakan tingkat keahlian dan pengetahuan terbaik di kelasnya tentang industri minuman adalah salah satu pendorong nilai terbesar dalam keputusan kami untuk bermitra dengan mereka. Coca-Cola adalah investor terbesar kami, dan itu datang dengan komitmen dari kedua belah pihak untuk saling mendukung dan menggunakan hubungan untuk belajar dan tumbuh dan berkembang untuk masa depan.