為什麼交叉協作對現代 CMO 的成功至關重要

成為 CMO 過去很簡單，專注於品牌推廣、廣告和潛在客戶開發。 營銷“所有權”之外的企業職能不是問題，因為 CMO 不報告財務狀況，不負責部署技術，不必批准所有員工，也沒有真正“擁有”銷售很多情況。

但是，讓我們面對現實吧——我們現代 CMO 繼承了不同的球賽。 不斷變化的購買模式、服務和交付模式以及受眾的多樣性意味著 CMO 必須注意我們的前任所不知道的問題。 21 世紀的 CMO 必須警惕地解讀買家的需求，並將其轉化為跨所有品牌接觸點和企業部門的有凝聚力的體驗。

這種 CMO 職責的倍增將這個角色重新定義為我們所說的“首席合作者”，專注於產品開發、運營、銷售、財務、信息技術和人力資源。 在每種情況下，成功的 CMO 都必須充當“客戶的聲音”，以確保滿足市場需求並體現核心品牌價值。

理論上聽起來不錯。 它在現實生活中如何運作？

在“以客戶為中心”的市場中，服務和營銷是相同的

在我們以客戶為中心的市場中，沒有什麼比讓您的服務運營正確對成功更重要的了。 這就是首席營銷官作為首席合作者的用武之地。研究表明，服務失敗可以趕走多達 75% 的客戶； 另一方面，CX 分數僅提高 10 分就可以為全球普通企業帶來超過 10 億美元的收入。

CMO 可以通過市場研究和社交傾聽來了解客戶情緒，並擁有聲譽管理技術，可以將市場噪音提煉成可操作的運營洞察力。 買家抱怨他們關心的是什麼——因此讓首席營銷官在操作台上佔有一席之地最終意味著更接近於為客戶提供他們想要的服務。

單獨由開發團隊製作的產品很好，但與 CMO 一起可以很棒

在舊的產品開發模式中，公司盡最大努力根據銷售模式、焦點小組和其他“有根據的猜測”來確定市場上存在哪些需求。 他們決定採取行動，開發產品，然後將其推向市場。 如果它沒有賣掉，那麼它又回到了繪圖板上。

根據阿拉巴馬大學行政科學學院院長威廉·蘇德的一項研究，在這種舊模式下，研發項目營銷投入不足的原因高達 68% 的產品總失敗和 21% 的部分失敗。

現在，通過消費者需求數據與銷售數據的實時疊加，營銷人員可以實時了解正在銷售的產品、競爭對手提供的產品、買家關心的功能以及哪些產品缺陷正在造成痛苦。 盡可能頻繁地將 CMO 和開發負責人放在同一個房間，這對這兩個職能來說都具有巨大的優勢。

營銷結束和銷售從哪裡開始？

如果您可以在您的組織中描繪出這種區別，那麼很可能是 CMO 和銷售主管的合作不夠深入。 這兩者可能曾經被視為獨立的過程，但由於一些原因，這種區別的清晰度和重要性已經減弱。

現在，智能移動設備的擁有量和社交媒體使用量均超過 20 億人，我們有幸擁有一系列潛在的營銷互動，這些互動提供了前所未有的透明度，將陌生人變成買家。 社交分享和聊天機器人等虛擬互動，以及共享技術系統，進一步模糊了營銷和銷售之間的界限。

由於這種融合，許多企業選擇將其營銷和銷售組織完全合併。 對 B2B 組織的研究表明，這些被戲稱為“營銷”部門的收入增長比採用傳統孤立模式的部門高出 36%。 雖然這一步可能並不適合每個企業，但更緊密的合作可以更好地反映市場狀況。

CMO 需要在所有技術決策中擁有平等的代表權

根據 Gartner 的一項調查，大約三分之二的營銷人員表示，營銷團隊領導營銷技術的採購職能，而不是 IT 部門。 事實上，Gartner 幾年前關於營銷團隊將在技術上投入更多資金的有爭議的預測似乎已經成真。 目前，該研究公司已確定營銷和 IT 部門分別將收入的 3-3.5% 用於技術； 截至 2016 年底，71% 的公司正在使用營銷技術，23% 的公司計劃在 2017 年開始使用。

簡而言之，隨著與客戶的數字交互在企業部門中的增長，營銷技術曾經是運營中相對較小且專業的方面，現已成為核心業務領域和主要增長引擎。 因此，營銷和 IT 必須更緊密地合作，以確保為客戶提供跨越數字接觸點的整體體驗。 CMO 和 IT 主管需要在購買和部署技術、網站和應用程序集成以及實施良好的數據管理實踐方面步調一致。

沒有預算，CMO 就會失敗。 沒有預測，金融就會失敗

傳統上，CFO可能將營銷視為需要控制的成本中心。 營銷指標往往比銷售或採購指標“更軟”，後者可以立即根據收到或花費的美元來衡量成功。 根據 2014 年安永會計師事務所的一項民意調查，59% 的受訪CFO 表示衡量營銷投資回報率是他們的一個重要優先事項，20% 的人稱其為“非常重要的優先事項”。 然而，在同一項研究中，只有 13%的 CFO 認為財務和營銷在如何有效地做到這一點上已經足夠一致。

隨著跟踪購買者旅程和歸因 ROI 的方法得到改進，在營銷支出和收入增長之間提供可證明關係的能力使 CMO 能夠更好地獲得推動增長所需的預算。 但首席協作官知道故事的另一面：CMO 處於獨特的位置，可以幫助 CFO 平衡整個組織的利益，並通過利用預測建模洞察力來規劃預算。 CMO 知道趨勢在哪裡，因此可以通過支持 CFO 來創造良好的共生關係。

CMO 指導是每個 HR 職能不可或缺的一部分

Winterberry 集團在 2016 年進行的一項研究表明，只有 5% 的企業領導者對他們組織內的團隊擁有推出數據驅動計劃所需的經驗和技能感到“非常有信心”。 但這不僅僅關乎數據應用背後的人才。 招聘決策應由組織的戰略增長計劃推動，該計劃應由 CMO 與所有跨職能團隊合作制定。

隨著企業通過社交媒體和第三方評論獲得比以往更多的定向反饋，對品牌保持警惕的 CMO 需要與 HR 合作，以確保員工在客戶服務、技術趨勢、行業發展和組織品牌方面接受教育和培訓價值觀。 這不僅限於面向客戶的員工，因為人力資源對於建立真正反映這些品牌價值的公司文化至關重要。 這需要首席協作官對所有人力資源職能的投入，包括招聘實踐、激勵系統、培訓和發展方法以及溝通平台。

21世紀的CMO是CEO的得力助手

2012 年一項經常被引用的研究結果顯示，80% 的受訪CEO 不信任他們的 CMO，這可能暴露了 CMO 過於專注於業務“鬆散”方面的信念。 這就是協作可以拯救 CMO 的地方。 通過跨部門的密切合作獲得的新視角不僅可能讓 CMO 為他們在職業階梯上的下一次飛躍做好準備，而且還可能讓 CMO 在高管席位上獲得更大的席位——直接位於 CEO 右側的席位。

CMO 對基於事實的市場數據的獨特訪問，加上首席合作者 CMO 通過深入參與每個跨職能部門而獲得的洞察力，使他們不可或缺。 CEO 獲得了對客戶需求的深入了解，並對企業每個部門的內部運作有了新的認識。 CMO 為公司增加價值，同時幫助 CEO 做出強有力的戰略決策，作為回報，CMO 很可能將 CMO 的協作角色與其他高管合作。

這就是 21 世紀的首席營銷官（首席協作官）如何將部門從過時的孤島中拉出來，並扮演可能最關鍵的角色——幫助組織製定和利用以客戶為中心的議程。