Por qué la colaboración cruzada es fundamental para el éxito del CMO moderno

Ser un CMO solía ser sencillo, con un enfoque láser en la marca, la publicidad y la generación de clientes potenciales. Las funciones empresariales fuera de la "propiedad" de marketing no eran un problema, ya que el CMO no informaba sobre las finanzas, no era responsable de implementar la tecnología, no tenía que aprobar todas las contrataciones y realmente no era "dueño" de la venta en muchos casos.

Pero, seamos realistas: los CMO modernos hemos heredado un juego de pelota diferente. Los patrones de compra cambiantes, los modelos de servicio y entrega y la diversidad de la audiencia significan que los CMO deben tener en cuenta las preocupaciones que están fuera del alcance de nuestros predecesores. El CMO del siglo XXI debe interpretar atentamente las necesidades de los compradores y transformarlas en una experiencia cohesiva en todos los puntos de contacto de la marca y departamentos empresariales.

Esta multiplicación de responsabilidades del CMO hace que el rol se reinvente como lo que llamaremos un "colaborador principal" centrado en el desarrollo de productos, operaciones, ventas, finanzas, tecnología de la información y recursos humanos. En cada caso, un CMO exitoso debe actuar como la "voz del cliente" para garantizar que se satisfagan las necesidades del mercado y que se representen los valores fundamentales de la marca.

Eso suena bien en teoría. ¿Cómo funciona en la vida real?

En un mercado 'centrado en el cliente', el servicio y el marketing son lo mismo

En nuestro mercado centrado en el cliente, no hay nada más importante para el éxito que hacer bien las operaciones de servicio. Ahí es donde entra el CMO como principal colaborador. La investigación muestra que las fallas en el servicio pueden ahuyentar hasta el 75% de los clientes; por otro lado, lograr solo una mejora de 10 puntos en un puntaje de CX puede traducirse en más de mil millones de dólares en ingresos para la empresa global promedio.

Los CMO tienen acceso al sentimiento del cliente a través de la investigación de mercado y la escucha social, y cuentan con la tecnología de gestión de la reputación para destilar el ruido del mercado en información procesable para las operaciones. Los compradores se quejan de lo que les importa, por lo que darle al CMO un asiento en la mesa de operaciones significa, en última instancia, acercarse a atender a los clientes como ellos quieren ser atendidos.

Los productos hechos solo por el equipo de desarrollo son buenos, pero pueden ser geniales con el CMO

En el antiguo modelo de desarrollo de productos, las empresas hacían todo lo posible para determinar qué demandas existían en el mercado basándose en patrones de ventas, grupos de enfoque y otras 'suposiciones informadas'. Decidieron un curso de acción, desarrollaron un producto y luego lo llevaron al mercado. Si no se vendía, entonces volvía a la mesa de dibujo.

Según un estudio realizado por William Souder, director de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Alabama, el aporte insuficiente de marketing en los proyectos de I+D en este modelo anterior se atribuyó hasta al 68 % de las fallas totales del producto y al 21 % de las fallas parciales.

Ahora, a través de una superposición en tiempo real de los datos de demanda de los consumidores con los datos de ventas, el departamento de marketing tiene información en tiempo real sobre lo que se vende, lo que ofrece la competencia, las características que les interesan a los compradores y las fallas de los productos que causan problemas. Poner al CMO y al jefe de desarrollo en la misma sala con la mayor frecuencia posible ofrece enormes ventajas para ambas funciones.

¿Dónde acaba el marketing y empiezan las ventas?

Si puede delinear esa distinción en su organización, es muy posible que el CMO y el jefe de ventas no estén colaborando lo suficiente. Los dos quizás alguna vez fueron considerados como procesos separados, pero la claridad y la importancia de esa distinción ha disminuido por algunas razones.

La propiedad de dispositivos móviles inteligentes y el uso de las redes sociales ahora superan los 2 mil millones de personas, y estamos bendecidos con una constelación de posibles interacciones de marketing que brindan una transparencia sin precedentes en lo que se necesita para convertir a un extraño en un comprador. Las interacciones virtuales como el intercambio social y los chatbots, además de los sistemas tecnológicos compartidos, desdibujan aún más las líneas entre marketing y ventas.

Como resultado de esta convergencia, muchas empresas están optando por fusionar por completo sus organizaciones de marketing y ventas. Se ha demostrado en estudios de organizaciones B2B que estos departamentos descaradamente denominados de "marketing" logran hasta un 36 % más de crecimiento de ingresos que sus contrapartes en el modelo tradicional de silos. Si bien ese paso puede no ser adecuado para todas las empresas, una colaboración más estrecha refleja mejor las condiciones del mercado.

Los CMO necesitan una representación equitativa en todas las decisiones tecnológicas

Según una encuesta de Gartner, alrededor de dos tercios de los especialistas en marketing dicen que los equipos de marketing lideran la función de compra de tecnología de marketing en lugar de los departamentos de TI . De hecho, la controvertida predicción de Gartner hace unos años de que los equipos de marketing gastarían más en tecnología parece haberse hecho realidad. En la actualidad, la empresa de investigación ha determinado que los departamentos de marketing y TI gastan cada uno entre el 3 y el 3,5 % de los ingresos en tecnología; a fines de 2016, el 71 % de las empresas usaba tecnología de marketing y el 23 % tenía planes de comenzar en 2017.

En resumen, la tecnología de marketing, que alguna vez fue un aspecto relativamente pequeño y especializado de las operaciones, se ha convertido en un área comercial central y en el principal motor de crecimiento a medida que las interacciones digitales con los clientes han aumentado en todos los departamentos de la empresa. Como tal, el marketing y la TI deben trabajar más estrechamente para garantizar una experiencia holística para los clientes que abarque los puntos de contacto digitales. Los CMO y los directores de TI deben avanzar al unísono en la compra y el despliegue de tecnología, sitios web e integración de aplicaciones, así como en la implementación de buenas prácticas de gestión de datos.

Sin presupuesto, la CMO fracasa. Sin previsiones, las finanzas fallan

Tradicionalmente, los directores financieros pueden haber visto el marketing como centros de costos que deben controlarse. Las métricas de marketing tienden a ser "más blandas" que las de ventas o adquisiciones, que pueden medir inmediatamente el éxito en términos de dólares recibidos o gastados. Según una encuesta de Ernst and Young de 2014, el 59% de los CFO encuestados indicaron que medir el ROI de marketing era una prioridad importante para ellos, y el 20% lo calificó como una "prioridad muy alta". Sin embargo, en el mismo estudio, solo el 13% de esos CFO sintieron que las finanzas y el marketing estaban lo suficientemente alineados sobre cómo hacerlo de manera efectiva.

A medida que han mejorado los métodos para rastrear el viaje del comprador y atribuir el ROI, la capacidad de ofrecer una relación demostrable entre el gasto en marketing y el crecimiento de primera línea está colocando a los CMO en una mejor posición para obtener los presupuestos que necesitan para impulsar el crecimiento. Pero los directores de colaboración saben que hay otra cara de la moneda: los CMO están en una posición única para ayudar a los CFO a equilibrar los intereses en toda la organización y planificar presupuestos aprovechando los conocimientos de modelos predictivos. Los CMO saben dónde están las tendencias y, por lo tanto, pueden crear una gran simbiosis al apoyar a los CFO.

La orientación del CMO es parte integral de cada función de recursos humanos

Un estudio de 2016 realizado por el grupo Winterberry indicó que solo el 5% de los líderes empresariales se sienten "extremadamente seguros" de que los equipos dentro de sus organizaciones poseen la experiencia y las habilidades necesarias para implementar iniciativas basadas en datos. Pero no se trata solo del talento detrás de la aplicación de datos. Las decisiones de contratación deben estar impulsadas por las iniciativas de crecimiento estratégico de la organización, que debe establecer el CMO en colaboración con todos los equipos multifuncionales.

Con la exposición de las empresas a más comentarios direccionales que nunca a través de las redes sociales y las revisiones de terceros, los CMO vigilantes de la marca deben trabajar con RR. HH. para garantizar que el personal esté educado y capacitado en atención al cliente, tendencias tecnológicas, desarrollos industriales y la marca de la organización. valores. Esto no se detiene en el personal de cara al cliente, ya que RRHH es fundamental para construir una cultura empresarial que refleje auténticamente esos valores de marca. Esto requiere la participación de los directores de colaboración en todas las funciones de recursos humanos, incluidas las prácticas de contratación, los sistemas de incentivos, los métodos de capacitación y desarrollo y las plataformas de comunicación.

El CMO del siglo XXI es la mano derecha del CEO

Los resultados de un estudio de 2012 citado con frecuencia revelaron que el 80 % de los directores ejecutivos encuestados no confiaba en sus CMO, lo que posiblemente revela la creencia de que los CMO estaban demasiado enfocados en el lado "esponjoso" de los negocios. Ahí es donde la colaboración puede venir al rescate de un CMO. La nueva perspectiva obtenida a través de una estrecha colaboración entre departamentos no solo prepara potencialmente a los CMO para su próximo salto en la escala profesional, sino que también puede darle al CMO un asiento más grande en la mesa ejecutiva, el que está directamente a la derecha del CEO.

El acceso único del CMO a los datos de mercado basados ​​en hechos, además de la perspectiva que los CMO colaboradores principales obtienen a través de una profunda participación en cada grupo de funciones cruzadas, los hace indispensables. El director ejecutivo obtiene una comprensión profunda de las necesidades del cliente, además de una nueva perspectiva sobre el funcionamiento interno de cada departamento de la empresa. Los CMO agregan valor a la empresa, mientras ayudan a los CEO a tomar decisiones estratégicas sólidas y, a cambio, es probable que suscriban el rol de colaboración del CMO con otros ejecutivos.

Así es como el CMO del siglo XXI, el director de colaboración, saca a los departamentos de silos obsoletos y desempeña quizás el papel más crítico de todos: ayudar a las organizaciones a desarrollar y aprovechar una agenda centrada en el cliente.