Почему перекрестное сотрудничество имеет решающее значение для успеха современного директора по маркетингу

Раньше быть директором по маркетингу было просто, с упором на брендинг, рекламу и лидогенерацию. Функции предприятия, выходящие за рамки маркетинговой «собственности», не представляли проблемы, поскольку директор по маркетингу не отчитывался о финансовых показателях, не отвечал за развертывание технологий, не должен был утверждать всех сотрудников и фактически не «владел» продажами в много случаев.

Но давайте смотреть правде в глаза — мы, современные директора по маркетингу, унаследовали другую игру. Изменение моделей закупок, моделей обслуживания и доставки, а также разнообразия аудитории означает, что директора по маркетингу должны помнить о проблемах, выходящих далеко за рамки компетенции наших предшественников. Директор по маркетингу 21-го века должен бдительно интерпретировать потребности покупателей и преобразовывать их в целостный опыт во всех точках взаимодействия с брендом и во всех подразделениях предприятия.

Это умножение обязанностей директора по маркетингу приводит к переосмыслению роли того, кого мы назовем «главным сотрудником», сосредоточенного на разработке продуктов, операциях, продажах, финансах, информационных технологиях и человеческих ресурсах. В каждом случае успешный директор по маркетингу должен действовать как «голос клиента», чтобы обеспечить удовлетворение потребностей рынка и представление основных ценностей бренда.

Это звучит красиво в теории. Как это работает в реальной жизни?

На рынке, ориентированном на клиента, сервис и маркетинг — одно и то же.

На нашем клиентоориентированном рынке нет ничего более важного для успеха, чем правильное выполнение сервисных операций. Именно здесь вступает в дело директор по маркетингу как главный сотрудник. Исследования показывают, что сбои в обслуживании могут оттолкнуть до 75% клиентов; с другой стороны, улучшение CX всего на 10 пунктов может привести к более чем 1 миллиарду долларов дохода для среднего глобального предприятия.

Директора по маркетингу имеют доступ к настроению клиентов посредством исследования рынка и изучения социальных сетей, а также обладают технологией управления репутацией, позволяющей превращать рыночный шум в полезную информацию для операций. Покупатели жалуются на то, что их волнует, поэтому предоставление директору по маркетингу места за операционным столом в конечном итоге означает приближение к обслуживанию клиентов так, как они хотят, чтобы их обслуживали.

Продукты, созданные командой разработчиков в одиночку, хороши, но могут быть великолепны с директором по маркетингу.

В старой модели разработки продукта компании делали все возможное, чтобы определить, какие потребности существуют на рынке, на основе моделей продаж, фокус-групп и других «обоснованных предположений». Они выбрали план действий, разработали продукт и затем вывели его на рынок. Если он не продавался, то возвращался к чертежной доске.

Согласно исследованию Уильяма Соудера, главы Колледжа административных наук Университета Алабамы, недостаточный вклад маркетинга в проекты НИОКР в этой старой модели был причиной до 68% всех отказов продукта и 21% частичных отказов.

Теперь, благодаря наложению данных о потребительском спросе в режиме реального времени на данные о продажах, отдел маркетинга в режиме реального времени получает представление о том, что продается, что предлагают конкуренты, какие функции интересуют покупателей и какие недостатки продукта причиняют боль. Максимально частое размещение директора по маркетингу и руководителя разработки в одном помещении дает огромные преимущества обеим функциям.

Где заканчивается маркетинг и начинаются продажи?

Если вы можете очертить это различие в своей организации, вполне может быть, что директор по маркетингу и руководитель отдела продаж недостаточно тесно сотрудничают. Эти два процесса, возможно, когда-то рассматривались как отдельные процессы, но ясность и важность этого различия отступили по нескольким причинам.

Владение умными мобильными устройствами и использование социальных сетей в настоящее время превышает 2 миллиарда человек, и мы благословлены множеством потенциальных маркетинговых взаимодействий, которые обеспечивают беспрецедентную прозрачность того, что нужно, чтобы превратить незнакомца в покупателя. Виртуальные взаимодействия, такие как обмен информацией в социальных сетях и чат-боты, а также общие технологические системы еще больше стирают границы между маркетингом и продажами.

В результате такого сближения многие предприятия предпочитают полностью объединять свои маркетинговые и сбытовые организации. Исследования, проведенные в организациях B2B, показали, что эти дерзко прозванные «маркетинговые» отделы достигают на 36% большего роста доходов, чем их коллеги в традиционной разрозненной модели. Хотя этот шаг может подойти не каждому предприятию, более тесное сотрудничество лучше отражает условия рынка.

Директорам по маркетингу необходимо равное представительство во всех технологических решениях

Согласно опросу Gartner, около двух третей маркетологов говорят, что маркетинговые команды руководят закупками маркетинговых технологий, а не ИТ-отделы . Действительно, спорный прогноз Gartner, сделанный несколько лет назад, о том, что отделы маркетинга будут тратить больше средств на технологии, похоже, сбылся. В настоящее время исследовательская фирма определила, что отделы маркетинга и ИТ тратят от 3 до 3,5% доходов на технологии; по состоянию на конец 2016 года 71% компаний использовали маркетинговые технологии, а 23% планировали начать работу в 2017 году.

Короче говоря, маркетинговые технологии, которые когда-то были относительно небольшим и специализированным аспектом операций, стали основной областью бизнеса и основным двигателем роста по мере расширения цифрового взаимодействия с клиентами во всех подразделениях предприятия. Таким образом, маркетинг и ИТ должны более тесно сотрудничать, чтобы обеспечить целостный опыт для клиентов, охватывающий цифровые точки соприкосновения. Директора по маркетингу и ИТ-директора должны идти рука об руку при покупке и развертывании технологий, веб-сайтов и интеграции приложений, а также при внедрении передовых методов управления данными.

Без бюджета директор по маркетингу терпит неудачу. Без прогнозов финансы терпят неудачу

Маркетинг, возможно , традиционно рассматривался финансовыми директорами как центры затрат, которые необходимо контролировать. Маркетинговые показатели, как правило, «более мягкие», чем показатели продаж или закупок, которые могут непосредственно измерять успех с точки зрения полученных или потраченных долларов. Согласно опросу Ernst and Young, проведенному в 2014 году, 59% опрошенных финансовых директоров указали, что измерение рентабельности инвестиций в маркетинг является для них важным приоритетом, а 20% назвали это «очень высоким приоритетом». Однако в том же исследовании только 13% этих финансовых директоров считали, что финансы и маркетинг достаточно согласованы в отношении того, как сделать это эффективно.

По мере совершенствования методов отслеживания пути покупателя и атрибуции рентабельности инвестиций способность предлагать наглядную взаимосвязь между расходами на маркетинг и ростом выручки позволяет директорам по маркетингу лучше получать бюджеты, необходимые для стимулирования роста. Но директора по сотрудничеству знают, что у этой истории есть и обратная сторона: директора по маркетингу находятся в уникальном положении, помогая финансовым директорам сбалансировать интересы всей организации и планировать бюджеты, используя результаты прогнозного моделирования. Директора по маркетингу знают, каковы тенденции, и поэтому могут создать отличный симбиоз, поддерживая финансовых директоров.

Руководство по маркетингу является неотъемлемой частью каждой функции отдела кадров.

Исследование, проведенное группой Winterberry в 2016 году, показало, что только 5% бизнес-лидеров чувствуют себя «чрезвычайно уверенными» в том, что команды в их организациях обладают опытом и навыками, необходимыми для развертывания инициатив, основанных на данных. Но дело не только в таланте, стоящем за применением данных. Решения о найме должны подпитываться стратегическими инициативами роста организации, которые должны устанавливаться директором по маркетингу в сотрудничестве со всеми кросс-функциональными командами.

Поскольку предприятия получают более направленную обратную связь, чем когда-либо, через социальные сети и сторонние обзоры, директорам по маркетингу, бдительным по отношению к бренду, необходимо работать с HR, чтобы гарантировать, что персонал обучен и обучен обслуживанию клиентов, технологическим тенденциям, отраслевым разработкам и бренду организации. ценности. Это не останавливается на персонале, работающем с клиентами, поскольку HR имеет решающее значение для создания корпоративной культуры, которая достоверно отражает ценности бренда. Это требует участия руководителей по сотрудничеству во всех функциях управления персоналом, включая методы найма, системы стимулирования, методы обучения и развития и коммуникационные платформы.

Директор по маркетингу 21 века — правая рука генерального директора

Результаты часто цитируемого исследования 2012 года показали, что 80% опрошенных генеральных директоров не доверяют своим директорам по маркетингу, что, возможно, свидетельствует о том, что директора по маркетингу слишком сосредоточены на «пушистой» стороне бизнеса. Вот где сотрудничество может прийти на помощь директору по маркетингу. Мало того, что новая перспектива, полученная благодаря тесному сотрудничеству между отделами, потенциально готовит директоров по маркетингу к их следующему прыжку по карьерной лестнице, она также может дать директору по маркетингу большее место за столом руководителей — прямо справа от генерального директора.

Уникальный доступ директора по маркетингу к основанным на фактах рыночным данным, а также знания, которые главные сотрудники по маркетингу получают благодаря глубокому участию в каждой межфункциональной области, делают их незаменимыми. Генеральный директор получает глубокое понимание потребностей клиентов, а также новый взгляд на внутреннюю работу каждого отдела предприятия. Директора по маркетингу повышают ценность компании, помогая генеральным директорам принимать важные стратегические решения и, в свою очередь, вероятно, поддержат роль директора по маркетингу в сотрудничестве с другими руководителями.

Вот как директор по маркетингу 21-го века, директор по сотрудничеству, вытаскивает отделы из устаревших разрозненных хранилищ и выполняет, пожалуй, самую важную роль из всех — помогает организациям разрабатывать и использовать программу, ориентированную на клиента.