機構回擊諮詢公司，提供上游戰略服務

廣告代理商不再只是與競爭商店競爭業務。 埃森哲、IBM 和德勤等管理諮詢公司更經常通過提供創意服務來吸引大品牌。 越來越多的機構開始反擊。

希望通過營銷提高效率和利潤以及在日益複雜的數字生態系統中簡化工作的品牌願意將業務交給顧問。 事實上，根據 Forrester Research 的一份報告，現在超過 60% 的營銷人員願意將以前由代理機構處理的顧問業務交給他們。

作為回應，各機構開始提供自己的管理服務。 但是，僱用具有必要技能的員工可能會成為不必要的財務負擔。 對數字營銷增長帶來的一些變化的適應緩慢，傳統機構發現自己在爭分奪秒地扭轉收入下降的局面。 埃森哲最近加速收購戰略只會在傷口上撒更多鹽。

“代理商應該擔心，因為客戶存在績效問題，而諮詢公司的建立是為了解決績效問題，” Farmer & Company總裁兼《麥迪遜大道誤殺案》一書的作者邁克爾法默告訴 Marketing Dive。

他補充說：“將創造力作為一種特殊能力的人們並沒有關注客戶的需求。” “他們可以隨心所欲地抓住那艘救生艇，但他們應該知道它上面有一個洞。”

機構逆流而上

許多機構並沒有掉以輕心。 引入自己的諮詢專業知識的創意商店名單包括 R/GA、Publicis.Sapient（最近與技術諮詢公司 Capgemini 合作幫助麥當勞進行數字化轉型）、電通的 360i 和陽獅的 Zenith。

Baru 是一家綜合營銷和媒體機構，最近推出了一個名為 Attune Insights 的新諮詢部門，該部門承諾在其網站上創建“面向當今多元化市場的受眾包容性戰略”。 憑藉其作為代理機構的實力，該公司在研究和戰略方面推動“可操作”的服務。

Baru 的創始人兼首席執行官 Elizabeth Barrutia 表示，進入諮詢行業是出於客戶需求。 包括迪士尼在內的客戶建議，如果 Baru 能夠提供更多見解，那麼它可以成為流程早期戰略規劃的一部分。

“我們的許多客戶都希望比服務模式更深入，”Barrutia 說。 “他們需要思想領導力。我們希望為我們的服務模式提供這些補充服務，這些服務模式在一個屋簷下共同發揮作用。”

其他機構正在通過收購進入諮詢領域。 3 月，堪薩斯城獨立機構 Barkley 收購了總部位於聖路易斯的 XperienceLab，這是一家專注於體驗戰略和設計的諮詢公司。 此次收購是在兩家公司在多個項目上合作之後進行的。 Barkley 總裁 Dan Fromm 表示，能力是此次收購背後的最大推動力，因為該機構正在尋求提供更多、更上游的服務。

弗洛姆說，此舉並非一夜之間發生的，而是自然而然的。 近十年來，該機構一直根據需要為客戶提供專有的研究和諮詢服務。 弗洛姆說，機構更有能力提供建議並貫徹執行，因為機構旨在創造可操作的工作，而不是僅僅分享意見。 他還指出，代理機構總是在截止日期前完成工作，並且能夠及時完成工作，這對於以周轉時間慢而聞名的單一諮詢公司來說是一個競爭優勢。

提供結締組織

最終，代理商正在尋求改進他們最擅長的領域並擴展他們的服務以對客戶更具吸引力，而不是從根本上改變他們的運作方式。

“我們不打算成為一家諮詢公司，就像德勤不打算成為一家機構一樣，”弗洛姆說。 “更多的是在某些情況下創造結締組織，以更好地為我們的客戶服務。”

提供內部諮詢服務的小型機構也在整合方面推銷自己。

“大型諮詢公司進入並收購了一家創意機構和一家數字分析公司，但很多時候他們在不同的建築物中工作，而且非常孤立，”巴魯蒂亞說。 “因此，真正穩固的障礙仍然存在，這不是一個很好的客戶體驗，因為它不會影響客戶的行為。”

Baru 的小尺寸可以幫助它克服這個問題。 Barrutia 領導其機構的諮詢服務和創意服務，她說所有團隊成員都接受過跨職能培訓，因為該機構專注於敏捷性和敏捷性。

Barrutia 說：“它們非常協同地工作，並且是相互補充的服務。”

儘管如此，在廣告公司擴張到新領域時，要吸引合適的人才，這可能是一場艱苦的戰鬥。 法默說，這些公司無法像諮詢公司獲得創造性能力那樣容易地獲得諮詢技能，因為代理機構受到“劣勢經濟學”的挑戰。 他估計，代理機構的平均收入是賬戶人員成本的 2.2 倍，而諮詢公司的賬戶成本是顧問成本的 5 倍。 鑑於顧問要求的高薪，Farmer 表示，廣告公司要走出去聘請顧問或 MBA 畢業生，並將他們帶入一種數據分析不被高度重視的文化中，這並不容易。

“大多數機構都有反對聘用 MBA 的政策，因為他們認為他們不適合創意環境，”他說。 “即使他們可以吸引具有這種技能的人並提供更高的薪水，一旦有關這些人的薪水多少的消息傳出，該機構可能會感到不滿。”