Warum Cross-Collaboration entscheidend für den Erfolg des modernen CMO ist

Früher war es einfach, ein CMO zu sein, mit einem klaren Fokus auf Branding, Werbung und Lead-Generierung. Unternehmensfunktionen außerhalb des Marketing-„Eigentums“ waren kein Problem, da der CMO die Finanzen nicht meldete, nicht für den Einsatz von Technologie verantwortlich war, nicht alle Einstellungen genehmigen musste und den Verkauf nicht wirklich „besitzte“. viele Fälle.

Aber seien wir ehrlich – wir modernen CMOs haben ein anderes Ballspiel geerbt. Sich ändernde Kaufmuster, Service- und Bereitstellungsmodelle und die Vielfalt des Publikums bedeuten, dass CMOs Bedenken berücksichtigen müssen, die weit außerhalb des Zuständigkeitsbereichs unserer Vorgänger liegen. Der CMO des 21. Jahrhunderts muss die Bedürfnisse der Käufer aufmerksam interpretieren und sie in ein zusammenhängendes Erlebnis über alle Marken-Touchpoints und Unternehmensabteilungen hinweg umwandeln.

Diese Vervielfachung der CMO-Verantwortlichkeiten sieht die neu erfundene Rolle als das vor, was wir einen „Hauptmitarbeiter“ nennen, der sich auf Produktentwicklung, Betrieb, Vertrieb, Finanzen, Informationstechnologie und Personal konzentriert. In jedem Fall muss ein erfolgreicher CMO als „Stimme des Kunden“ fungieren, um sicherzustellen, dass die Marktbedürfnisse erfüllt und die Kernwerte der Marke repräsentiert werden.

Das klingt in der Theorie gut. Wie funktioniert es im wirklichen Leben?

In einem „kundenorientierten“ Markt sind Service und Marketing gleich

In unserem kundenorientierten Markt gibt es für den Erfolg nichts Wichtigeres, als Ihren Servicebetrieb richtig zu gestalten. Hier kommt der CMO als Hauptmitarbeiter ins Spiel. Untersuchungen zeigen, dass Serviceausfälle bis zu 75 % der Kunden vertreiben können; Auf der anderen Seite kann eine Verbesserung des CX-Scores um nur 10 Punkte zu einem Umsatz von mehr als 1 Milliarde US-Dollar für ein durchschnittliches globales Unternehmen führen.

CMOs haben durch Marktforschung und Social Listening Zugriff auf die Kundenstimmung und verfügen über die Reputationsmanagement-Technologie, um Marktlärm in umsetzbare Erkenntnisse für den Betrieb zu verwandeln. Einkäufer beschweren sich darüber, was ihnen wichtig ist – wenn Sie also dem CMO einen Platz am Operationstisch geben, bedeutet dies letztendlich, dass Sie den Kunden näher kommen, als sie bedient werden möchten.

Produkte, die allein vom Entwicklungsteam hergestellt werden, sind gut, können aber mit dem CMO großartig sein

Im alten Produktentwicklungsmodell gaben Unternehmen ihr Bestes, um anhand von Verkaufsmustern, Fokusgruppen und anderen „fundierten Vermutungen“ festzustellen, welche Anforderungen auf dem Markt bestanden. Sie entschieden sich für eine Vorgehensweise, entwickelten ein Produkt und brachten es dann auf den Markt. Wenn es sich nicht verkaufte, ging es zurück ans Reißbrett.

Laut einer Studie von William Souder, Leiter des College of Administrative Sciences der University of Alabama, war der unzureichende Input des Marketings in F&E-Projekten in diesem alten Modell auf bis zu 68 % der gesamten Produktausfälle und 21 % der Teilausfälle zurückzuführen.

Durch eine Echtzeit-Überlagerung von Verbrauchernachfragedaten mit Verkaufsdaten hat das Marketing jetzt Echtzeit-Einblicke darüber, was sich verkauft, was die Konkurrenz anbietet, welche Funktionen den Käufern wichtig sind und welche Produktfehler Schmerzen verursachen. Den CMO und den Entwicklungsleiter so oft wie möglich im selben Raum zu platzieren, bietet beiden Funktionen enorme Vorteile.

Wo hört Marketing auf und wo fängt der Verkauf an?

Wenn Sie diesen Unterschied in Ihrem Unternehmen ausmachen können, könnte es sehr gut sein, dass der CMO und der Vertriebsleiter nicht intensiv genug zusammenarbeiten. Die beiden wurden vielleicht einmal als getrennte Prozesse betrachtet, aber die Klarheit und Bedeutung dieser Unterscheidung ist aus einigen Gründen zurückgegangen.

Der Besitz intelligenter mobiler Geräte und die Nutzung sozialer Medien übersteigen inzwischen jeweils 2 Milliarden Personen, und wir sind mit einer Konstellation potenzieller Marketinginteraktionen gesegnet, die eine beispiellose Transparenz darüber bieten, was es braucht, um einen Fremden in einen Käufer zu verwandeln. Virtuelle Interaktionen wie Social Sharing und Chatbots sowie gemeinsam genutzte Technologiesysteme verwischen die Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb weiter.

Infolge dieser Konvergenz entscheiden sich viele Unternehmen dafür, ihre Marketing- und Vertriebsorganisationen vollständig zusammenzuführen. Studien von B2B-Organisationen haben gezeigt, dass diese frech als „Smarketing“ bezeichneten Abteilungen bis zu 36 % mehr Umsatzwachstum erzielen als ihre Pendants im traditionellen Silo-Modell. Auch wenn dieser Schritt nicht für jedes Unternehmen richtig ist, spiegelt eine engere Zusammenarbeit die Bedingungen des Marktes besser wider.

CMOs müssen bei allen Technologieentscheidungen gleichberechtigt vertreten sein

Laut einer Gartner-Umfrage geben etwa zwei Drittel der Marketingspezialisten an, dass Marketingteams die Einkaufsfunktion für Marketingtechnologie leiten und nicht IT-Abteilungen . Tatsächlich scheint sich die umstrittene Vorhersage von Gartner vor einigen Jahren, dass Marketingteams mehr für Technologie ausgeben würden, bewahrheitet zu haben. Derzeit hat das Forschungsunternehmen festgestellt, dass Marketing- und IT-Abteilungen jeweils zwischen 3 und 3,5 % des Umsatzes für Technologie ausgeben; Ende 2016 nutzten 71 % der Unternehmen Marketingtechnologie und 23 % planten, 2017 damit zu beginnen.

Kurz gesagt, die Marketingtechnologie, einst ein relativ kleiner und spezialisierter Aspekt des Betriebs, ist zu einem Kerngeschäftsbereich und Hauptwachstumsmotor geworden, da die digitalen Interaktionen mit Kunden in allen Unternehmensabteilungen zugenommen haben. Daher müssen Marketing und IT enger zusammenarbeiten, um ein ganzheitliches Erlebnis für Kunden zu gewährleisten, das sich über digitale Touchpoints erstreckt. CMOs und IT-Leiter müssen beim Kauf und Einsatz von Technologie, Websites und App-Integration sowie bei der Implementierung bewährter Datenmanagementpraktiken im Gleichschritt vorgehen.

Ohne Budget scheitert die CMO. Ohne Prognosen scheitert die Finanzierung

Marketing mag traditionell von CFOs als zu kontrollierende Kostenstellen angesehen worden sein. Marketingkennzahlen sind in der Regel "weicher" als die von Vertrieb oder Beschaffung, die den Erfolg sofort in erhaltenen oder ausgegebenen Dollars messen können. Laut einer Umfrage von Ernst and Young aus dem Jahr 2014 gaben 59 % der befragten CFOs an, dass die Messung des Marketing-ROI für sie eine wichtige Priorität sei, wobei 20 % dies als „sehr hohe Priorität“ bezeichneten. In derselben Studie waren jedoch nur 13 % dieser CFOs der Meinung, dass Finanzen und Marketing ausreichend aufeinander abgestimmt seien, um dies effektiv zu tun.

Da sich die Methoden zur Verfolgung der Käuferreise und zur Zuweisung des ROI verbessert haben, versetzt die Fähigkeit, eine nachweisbare Beziehung zwischen Marketingausgaben und Umsatzwachstum anzubieten, CMOs in eine bessere Position, um die Budgets zu erhalten, die sie benötigen, um das Wachstum voranzutreiben. Aber Chief Collaboration Officers wissen, dass es eine Kehrseite der Geschichte gibt: CMOs sind in der einzigartigen Position, CFOs dabei zu helfen, Interessen im gesamten Unternehmen auszugleichen und Budgets zu planen, indem sie Erkenntnisse aus der Vorhersagemodellierung nutzen. CMOs wissen, wo die Trends liegen und können daher eine großartige Symbiose schaffen, indem sie CFOs unterstützen.

CMO-Führung ist integraler Bestandteil jeder einzelnen HR-Funktion

Eine von der Winterberry Group durchgeführte Studie aus dem Jahr 2016 ergab, dass nur 5 % der Führungskräfte „extrem zuversichtlich“ sind, dass die Teams in ihren Organisationen über die Erfahrung und die Fähigkeiten verfügen, die für die Einführung datengesteuerter Initiativen erforderlich sind. Aber es geht nicht nur um das Talent hinter der Anwendung von Daten. Einstellungsentscheidungen sollten durch die strategischen Wachstumsinitiativen der Organisation vorangetrieben werden, die vom CMO in Zusammenarbeit mit allen funktionsübergreifenden Teams festgelegt werden sollten.

Da Unternehmen über soziale Medien und Bewertungen von Drittanbietern mehr richtungsweisendes Feedback als je zuvor erhalten, müssen markenbewusste CMOs mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter in den Bereichen Kundenbetreuung, Technologietrends, Branchenentwicklungen und der Marke des Unternehmens geschult und geschult werden Werte. Dies hört nicht bei Mitarbeitern mit Kundenkontakt auf, da die Personalabteilung entscheidend für den Aufbau einer Unternehmenskultur ist, die diese Markenwerte authentisch widerspiegelt. Dies erfordert den Input der Chief Collaboration Officers für alle HR-Funktionen, einschließlich Einstellungspraktiken, Anreizsysteme, Schulungs- und Entwicklungsmethoden und Kommunikationsplattformen.

Der CMO des 21. Jahrhunderts ist die rechte Hand des CEO

Die Ergebnisse einer häufig zitierten Studie aus dem Jahr 2012 zeigten, dass 80 % der befragten CEOs ihren CMOs nicht vertrauten, was möglicherweise die Überzeugung offenbart, dass CMOs zu sehr auf die „flauschige“ Seite des Geschäfts konzentriert waren. Hier kann Zusammenarbeit zur Rettung eines CMOs beitragen. Die neue Perspektive, die durch die enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gewonnen wird, bereitet CMOs möglicherweise nicht nur auf ihren nächsten Sprung auf der Karriereleiter vor, sondern verschafft dem CMO möglicherweise auch einen größeren Platz am Vorstandstisch – direkt rechts vom CEO.

Der einzigartige Zugang des CMO zu faktenbasierten Marktdaten sowie die Einblicke, die Chief Collaborator CMOs durch die intensive Beteiligung an jedem funktionsübergreifenden Bucket gewinnen, machen sie unverzichtbar. Der CEO erhält ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie eine neue Perspektive auf das Innenleben jeder Abteilung im Unternehmen. CMOs schaffen einen Mehrwert für das Unternehmen, während sie CEOs dabei unterstützen, starke strategische Entscheidungen zu treffen, und im Gegenzug werden sie wahrscheinlich die Rolle des CMOs für die Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften übernehmen.

Auf diese Weise holt der CMO des 21. Jahrhunderts, der Chief Collaboration Officer, Abteilungen aus veralteten Silos heraus und erfüllt die vielleicht wichtigste Rolle von allen – er hilft Organisationen, eine kundenorientierte Agenda zu entwickeln und zu nutzen.