Pourquoi la collaboration croisée est essentielle au succès du CMO moderne

Auparavant, être CMO était simple, avec un accent particulier sur l'image de marque, la publicité et la génération de prospects. Les fonctions de l'entreprise en dehors de la « propriété » du marketing n'étaient pas un problème, car le directeur marketing ne rapportait pas les états financiers, n'était pas responsable du déploiement de la technologie, n'avait pas à approuver toutes les embauches et ne « possèdait » pas vraiment la vente en de nombreux cas.

Mais, avouons-le, nous, les CMO modernes, avons hérité d'un jeu de balle différent. L'évolution des habitudes d'achat, des modèles de service et de prestation et de la diversité des publics signifie que les CMO doivent être attentifs aux préoccupations bien au-delà de la compétence de nos prédécesseurs. Le CMO du 21e siècle doit interpréter avec vigilance les besoins des acheteurs et les transformer en une expérience cohérente à travers tous les points de contact de la marque et les départements de l'entreprise.

Cette multiplication des responsabilités de CMO voit le rôle réinventé comme ce que nous appellerons un "collaborateur principal" axé sur le développement de produits, les opérations, les ventes, les finances, les technologies de l'information et les ressources humaines. Dans chaque cas, un CMO performant doit agir comme la "voix du client" pour s'assurer que les besoins du marché sont satisfaits et que les valeurs fondamentales de la marque sont représentées.

Cela semble bien en théorie. Comment ça marche dans la vraie vie ?

Dans un marché « centré sur le client », le service et le marketing sont identiques

Dans notre marché centré sur le client, il n'y a rien de plus important pour réussir que de bien gérer vos opérations de service. C'est là qu'intervient le CMO en tant que collaborateur principal. Les recherches montrent que les pannes de service peuvent faire fuir jusqu'à 75 % des clients ; d'un autre côté, une amélioration de seulement 10 points d'un score CX peut se traduire par plus d'un milliard de dollars de revenus pour l'entreprise mondiale moyenne.

Les CMO ont accès au sentiment des clients grâce à des études de marché et à l'écoute sociale et disposent de la technologie de gestion de la réputation pour transformer le bruit du marché en informations exploitables pour les opérations. Les acheteurs se plaignent de ce qui les intéresse. Ainsi, donner au CMO une place à la table des opérations signifie en fin de compte se rapprocher du service aux clients comme ils veulent être servis.

Les produits fabriqués par l'équipe de développement seule sont bons mais peuvent être excellents avec le CMO

Dans l'ancien modèle de développement de produits, les entreprises faisaient de leur mieux pour déterminer les demandes existantes sur le marché en fonction des modèles de vente, des groupes de discussion et d'autres « suppositions éclairées ». Ils ont décidé d'un plan d'action, ont développé un produit et l'ont ensuite mis sur le marché. S'il ne se vendait pas, il était de retour à la planche à dessin.

Selon une étude de William Souder, directeur du Collège des sciences administratives de l'Université de l'Alabama, l'apport insuffisant du marketing dans les projets de R&D de cet ancien modèle était attribuable à jusqu'à 68 % des échecs totaux des produits et 21 % des échecs partiels.

Désormais, grâce à une superposition en temps réel des données sur la demande des consommateurs et des données sur les ventes, le marketing dispose d'informations en temps réel sur ce qui se vend, ce que la concurrence propose, les fonctionnalités qui intéressent les acheteurs et les défauts des produits qui causent des problèmes. Mettre le CMO et le responsable du développement dans la même pièce aussi souvent que possible offre d'énormes avantages aux deux fonctions.

Où s'arrête le marketing et où commence la vente ?

Si vous pouvez délimiter cette distinction dans votre organisation, il se pourrait très bien que le CMO et le responsable des ventes ne collaborent pas assez profondément. Les deux étaient peut-être autrefois considérés comme des processus distincts, mais la clarté et l'importance de cette distinction ont reculé pour plusieurs raisons.

La possession d'appareils mobiles intelligents et l'utilisation des médias sociaux dépassent désormais chacune 2 milliards d'individus, et nous avons la chance d'avoir une constellation d'interactions marketing potentielles qui offrent une transparence sans précédent dans ce qu'il faut pour transformer un étranger en acheteur. Les interactions virtuelles comme le partage social et les chatbots, ainsi que les systèmes technologiques partagés, brouillent davantage les frontières entre le marketing et les ventes.

En raison de cette convergence, de nombreuses entreprises choisissent de fusionner entièrement leurs organisations de marketing et de vente. Ces départements effrontément surnommés « smarketing » ont été montrés dans des études d'organisations B2B pour réaliser jusqu'à 36 % de croissance des revenus en plus que leurs homologues dans le modèle traditionnel en silos. Bien que cette étape ne convienne pas à toutes les entreprises, une collaboration plus étroite reflète mieux les conditions du marché.

Les CMO ont besoin d'une représentation égale dans toutes les décisions technologiques

Selon une enquête Gartner, environ les deux tiers des spécialistes du marketing affirment que les équipes marketing dirigent la fonction d'achat pour la technologie marketing au lieu des services informatiques . En effet, la prédiction controversée de Gartner il y a quelques années selon laquelle les équipes marketing dépenseraient plus pour la technologie semble s'être réalisée. À l'heure actuelle, la société de recherche a déterminé que les départements marketing et informatique dépensent chacun entre 3 et 3,5 % de leurs revenus en technologie ; fin 2016, 71 % des entreprises utilisaient la technologie marketing et 23 % prévoyaient de démarrer en 2017.

En bref, la technologie marketing, autrefois un aspect relativement petit et spécialisé des opérations, est devenue un domaine d'activité central et un moteur de croissance principal à mesure que les interactions numériques avec les clients se sont développées dans tous les départements de l'entreprise. En tant que tels, le marketing et l'informatique doivent travailler plus étroitement ensemble pour garantir une expérience holistique aux clients qui couvre les points de contact numériques. Les CMO et les directeurs informatiques doivent marcher de pair dans l'achat et le déploiement de technologies, de sites Web et d'intégration d'applications, ainsi que dans la mise en œuvre de bonnes pratiques de gestion des données.

Sans budget, l'OCM échoue. Sans prévisions, la finance échoue

Le marketing peut traditionnellement être considéré par les directeurs financiers comme des centres de coûts à contrôler. Les mesures de marketing ont tendance à être « plus souples » que celles des ventes ou de l'approvisionnement, ce qui peut immédiatement mesurer le succès en termes de dollars reçus ou dépensés. Selon un sondage Ernst and Young de 2014, 59 % des directeurs financiers interrogés ont indiqué que la mesure du retour sur investissement du marketing était une priorité importante pour eux, 20 % l'appelant une "très haute priorité". Dans la même étude, cependant, seuls 13 % de ces directeurs financiers estimaient que la finance et le marketing étaient suffisamment alignés sur la manière de le faire efficacement.

Alors que les méthodes de suivi du parcours de l'acheteur et d'attribution du retour sur investissement se sont améliorées, la capacité d'offrir une relation démontrable entre les dépenses marketing et la croissance du chiffre d'affaires place les CMO dans une meilleure position pour obtenir les budgets dont ils ont besoin pour stimuler la croissance. Mais les responsables de la collaboration savent qu'il y a un revers à la médaille : les directeurs marketing sont dans une position unique pour aider les directeurs financiers à équilibrer les intérêts dans l'ensemble de l'organisation et à planifier les budgets en tirant parti des informations de modélisation prédictive. Les CMO connaissent les tendances et peuvent donc créer une grande symbiose en soutenant les CFO.

Les conseils du CMO font partie intégrante de chaque fonction RH

Une étude menée en 2016 par le groupe Winterberry indiquait que seulement 5% des chefs d'entreprise se sentaient "extrêmement confiants" que les équipes au sein de leurs organisations possèdent l'expérience et les compétences nécessaires pour déployer des initiatives basées sur les données. Mais il ne s'agit pas seulement du talent derrière l'application des données. Les décisions d'embauche doivent être alimentées par les initiatives de croissance stratégique de l'organisation, qui doivent être définies par le directeur marketing en collaboration avec toutes les équipes interfonctionnelles.

Avec l'exposition des entreprises à des commentaires plus directionnels que jamais via les médias sociaux et les avis de tiers, les CMO vigilants à la marque doivent travailler avec les RH pour s'assurer que le personnel est éduqué et formé au service client, aux tendances technologiques, aux développements de l'industrie et à la marque de l'organisation. valeurs. Cela ne s'arrête pas au personnel en contact avec les clients, car les RH sont essentielles pour créer une culture d'entreprise qui reflète authentiquement ces valeurs de marque. Cela nécessite la contribution des directeurs de la collaboration à toutes les fonctions RH, y compris les pratiques d'embauche, les systèmes d'incitation, les méthodes de formation et de développement et les plateformes de communication.

Le CMO du XXIe siècle est le bras droit du PDG

Les résultats d'une étude de 2012 fréquemment citée ont révélé que 80 % des PDG interrogés ne faisaient pas confiance à leurs CMO, exposant peut-être la conviction que les CMO étaient trop concentrés sur le côté "moelleux" de l'entreprise. C'est là que la collaboration peut venir à la rescousse d'un CMO. Non seulement la nouvelle perspective acquise grâce à une étroite collaboration entre les départements prépare potentiellement les directeurs marketing à leur prochain échelon dans la carrière, mais elle peut également donner au directeur marketing un siège plus important à la table de direction – celle directement à droite du PDG.

L'accès unique du CMO à des données de marché factuelles, ainsi que les informations que les CMO principaux collaborateurs acquièrent grâce à une implication profonde dans chaque compartiment interfonctionnel, les rendent indispensables. Le PDG acquiert une compréhension approfondie des besoins des clients, ainsi qu'une nouvelle perspective sur le fonctionnement interne de chaque département de l'entreprise. Les CMO ajoutent de la valeur à l'entreprise, tout en aidant les PDG à prendre des décisions stratégiques solides et, en retour, sont susceptibles de garantir le rôle de collaboration du CMO avec d'autres dirigeants.

C'est ainsi que le CMO du 21e siècle, le directeur de la collaboration, sort les départements des silos obsolètes et remplit peut-être le rôle le plus critique de tous : aider les organisations à développer et à tirer parti d'un programme centré sur le client.