현대 CMO의 성공에 교차 협업이 중요한 이유

CMO가 되는 것은 브랜딩, 광고 및 리드 생성에 레이저 초점을 맞추면서 간단했습니다. 마케팅 "소유권" 이외의 기업 기능은 문제가 되지 않았습니다. CMO가 재무 보고를 하지 않았고, 기술 배포에 대한 책임이 없었고, 모든 고용을 승인할 필요가 없었고, 실제로 판매를 "소유"하지 않았기 때문입니다. 많은 경우.

그러나 현실을 직시합시다. 우리 현대 CMO는 다른 공을 물려받았습니다. 구매 패턴, 서비스 및 전달 모델, 청중의 다양성이 변화함에 따라 CMO는 이전 세대의 범위를 벗어나는 우려 사항을 염두에 두어야 합니다. 21세기 CMO는 구매자의 요구를 주의 깊게 해석하고 모든 브랜드 접점과 기업 부서 전반에 걸쳐 응집력 있는 경험으로 전환해야 합니다.

CMO의 책임이 이렇게 늘어나면서 제품 개발, 운영, 영업, 재무, 정보 기술 및 인적 자원에 중점을 둔 "최고 협력자"라고 부를 수 있는 역할이 다시 생겼습니다 . 각각의 경우에 성공적인 CMO는 시장 요구 사항이 충족되고 핵심 브랜드 가치가 표현되도록 "고객의 목소리" 역할을 해야 합니다.

이론상으로는 좋은 것 같습니다. 실생활에서 어떻게 작동합니까?

'고객 중심' 시장에서 서비스와 마케팅은 동일하다

고객 중심 시장에서 서비스 운영을 올바르게 하는 것보다 성공에 더 중요한 것은 없습니다. 이것이 바로 CMO가 수석 협력자로 등장하는 이유입니다. 연구에 따르면 서비스 실패가 고객의 최대 75%를 몰아낼 수 있습니다. 반면에 CX 점수가 10점만 향상되어도 평균적인 글로벌 기업의 매출은 10억 달러 이상에 달할 수 있습니다.

CMO는 시장 조사 및 사회적 경청을 통해 고객 감정에 접근할 수 있고 평판 관리 기술을 통해 시장 소음을 운영에 대한 실행 가능한 통찰력으로 정제합니다. 구매자는 자신이 원하는 것에 대해 불평합니다. 따라서 CMO를 운영 테이블에 앉힌다는 것은 궁극적으로 고객이 원하는 대로 서비스를 제공하는 데 더 가까이 다가가는 것을 의미합니다.

개발팀 혼자 만든 제품도 좋지만 CMO와 함께라면 훌륭할 수 있습니다.

제품 개발의 이전 모델에서 기업은 판매 패턴, 포커스 그룹 및 기타 '교육된 추측'을 기반으로 시장에 존재하는 요구 사항을 파악하기 위해 최선을 다했습니다. 그들은 행동 방침을 결정하고 제품을 개발한 다음 시장에 내놓았습니다. 그것이 팔리지 않았다면, 그것은 다시 드로잉 보드로 돌아갔습니다.

앨라배마 대학 행정 과학 대학의 학장인 William Souder의 연구에 따르면 이 오래된 모델의 R&D 프로젝트 마케팅에서 불충분한 입력은 전체 제품 실패의 최대 68%와 부분적 실패의 최대 21%에 기인합니다.

이제 소비자 수요 데이터와 판매 데이터의 실시간 오버레이를 통해 마케팅은 무엇을 판매하고 있는지, 경쟁업체에서 무엇을 제공하는지, 구매자가 관심을 갖는 기능 및 고통을 유발하는 제품 결함에 대한 실시간 통찰력을 갖습니다. CMO와 개발 책임자를 가능한 한 자주 같은 공간에 배치하는 것은 두 기능 모두에 엄청난 이점을 제공합니다.

마케팅이 끝나고 판매가 시작되는 곳은 어디인가요?

조직에서 그 차이를 설명할 수 있다면 CMO와 영업 책임자 간의 긴밀한 협력이 부족할 가능성이 큽니다. 이 둘은 한때는 별개의 과정으로 여겨졌을지 모르지만, 그 구분의 명확성과 중요성은 몇 가지 이유로 후퇴했습니다.

스마트 모바일 장치 소유와 소셜 미디어 사용은 이제 각각 20억 명을 초과했으며 우리는 낯선 사람을 구매자로 바꾸는 데 필요한 전례 없는 투명성을 제공하는 잠재적인 마케팅 상호 ​​작용의 집합체로 축복을 받았습니다. 소셜 공유 및 챗봇과 같은 가상 상호 작용과 공유 기술 시스템은 마케팅과 영업 간의 경계를 더욱 모호하게 만듭니다.

이러한 컨버전스의 결과로 많은 기업이 마케팅 및 영업 조직을 완전히 통합하는 방법을 선택하고 있습니다. 이 건방진 '마케팅' 부서는 B2B 조직의 연구에서 전통적인 사일로 모델의 부서보다 ​​최대 36% 더 많은 수익 성장을 달성하는 것으로 나타났습니다. 이 단계가 모든 기업에 적합하지 않을 수 있지만 긴밀한 협업은 시장 상황을 더 잘 반영합니다.

CMO는 모든 기술 결정에서 평등한 대표성을 필요로 합니다.

Gartner 설문 조사에 따르면 약 2/3의 마케터가 IT 부서 대신 마케팅 팀이 마케팅 기술 구매 기능을 주도한다고 말합니다 . 실제로 몇 년 전 마케팅 팀이 기술에 더 많은 비용을 지출할 것이라는 Gartner의 논쟁적인 예측이 실현된 것 같습니다. 현재 리서치 회사는 마케팅 및 IT 부서가 각각 수익의 3-3.5%를 기술에 지출한다고 결정했습니다. 2016년 말 현재 71%의 기업이 마케팅 기술을 사용하고 있으며 23%는 2017년에 시작할 계획이 있습니다.

간단히 말해서, 마케팅 기술은 한때 상대적으로 작고 전문화된 운영 측면이었으며 고객과의 디지털 상호 작용이 기업 부서 전반에 걸쳐 성장함에 따라 핵심 비즈니스 영역이자 성장의 주요 엔진이 되었습니다. 따라서 마케팅과 IT는 디지털 접점에 걸쳐 고객을 위한 전체적인 경험을 보장하기 위해 더욱 긴밀하게 협력해야 합니다. CMO와 IT 이사는 기술, 웹 사이트 및 앱 통합의 구매 및 배포는 물론 우수한 데이터 관리 방식을 구현하는 데 있어 긴밀히 협력해야 합니다.

예산이 없으면 CMO는 실패합니다. 예측이 없으면 금융은 실패한다

마케팅은 전통적 으로 CFO가 통제해야 하는 비용 센터로 여겨져 왔습니다. 마케팅 메트릭은 판매 또는 조달의 메트릭보다 "부드러운" 경향이 있으며, 이는 받거나 지출한 금액의 측면에서 성공을 즉시 측정할 수 있습니다. 2014년 Ernst and Young 설문 조사에 따르면 설문에 응한 CFO의 59%가 마케팅 ROI를 측정하는 것이 중요한 우선 순위라고 밝혔으며 20%는 이를 "매우 높은 우선 순위"라고 말했습니다. 그러나 같은 연구에서 CFO 중 13%만이 재무와 마케팅이 이를 효과적으로 수행하는 방법에 대해 충분히 조정되어 있다고 생각했습니다.

구매자의 여정을 추적하고 ROI를 기여하는 방법이 개선됨에 따라 마케팅 지출과 매출 성장 간의 입증 가능한 관계를 제공할 수 있는 능력으로 인해 CMO는 성장을 주도하는 데 필요한 예산을 확보할 수 있는 더 나은 위치에 놓이게 되었습니다. 그러나 최고 협업 책임자(CCO)는 이야기의 이면이 있다는 것을 알고 있습니다. CMO는 CFO가 예측 모델링 통찰력을 활용하여 조직 전반에 걸쳐 이해 관계의 균형을 유지하고 예산을 계획하는 데 도움이 되는 고유한 위치에 있습니다. CMO는 추세가 어디에 있는지 알고 있으므로 CFO를 지원하여 큰 공생을 만들 수 있습니다.

CMO 지침은 모든 단일 HR 기능에 필수적입니다.

Winterberry 그룹이 수행한 2016년 연구에 따르면 비즈니스 리더의 5%만이 조직 내 팀이 데이터 기반 이니셔티브를 구현하는 데 필요한 경험과 기술을 보유하고 있다고 "매우 확신"하고 있습니다. 그러나 데이터 적용 이면의 재능만 있는 것은 아닙니다. 고용 결정은 조직의 전략적 성장 이니셔티브에 의해 촉진되어야 하며, 이는 CMO가 모든 교차 기능 팀과 협력하여 설정해야 합니다.

기업이 소셜 미디어 및 제3자 리뷰를 통해 그 어느 때보다 방향성 있는 피드백에 노출됨에 따라 브랜드에 주의를 기울이는 CMO는 HR과 협력하여 직원이 고객 관리, 기술 동향, 산업 발전 및 조직 브랜드에 대한 교육과 훈련을 받을 수 있도록 해야 합니다. 가치. HR은 이러한 브랜드 가치를 진정으로 반영하는 기업 문화를 구축하는 데 중요하기 때문에 고객 대면 직원에게만 국한되지 않습니다. 이를 위해서는 고용 관행, 인센티브 시스템, 교육 및 개발 방법, 커뮤니케이션 플랫폼을 포함한 모든 HR 기능에 대한 최고 협업 책임자의 의견이 필요합니다.

21세기 CMO는 CEO의 오른팔

자주 인용되는 2012년 연구의 결과에 따르면 설문조사에 응한 CEO의 80%가 CMO를 신뢰하지 않아 CMO가 비즈니스의 "단순한" 측면에 너무 집중하고 있다는 믿음을 드러낼 수 있습니다. CMO를 구출하기 위해 협업이 필요한 이유가 바로 여기에 있습니다. 부서 간 긴밀한 협력을 통해 얻은 새로운 관점은 CMO가 경력 사다리에서 다음 도약을 위해 잠재적으로 준비할 수 있을 뿐만 아니라 CMO가 CEO 바로 오른쪽에 있는 경영진 테이블에서 더 큰 자리를 차지할 수도 있습니다.

사실에 기반한 시장 데이터에 대한 CMO의 고유한 액세스와 각 부서 간 버킷에 대한 깊은 참여를 통해 수석 협력자 CMO가 얻는 통찰력은 이들을 필수 불가결하게 만듭니다. CEO는 고객 요구에 대한 심층적인 이해와 함께 기업 내 모든 부서의 내부 작동에 대한 새로운 관점을 얻습니다. CMO는 회사에 가치를 더하는 동시에 CEO가 강력한 전략적 결정을 내릴 수 있도록 돕고 그 대가로 CMO의 협업 역할을 다른 경영진에게 위임할 가능성이 높습니다.

이것이 바로 21세기 CMO(최고 협업 책임자)가 부서를 구식 사일로에서 끌어내고 조직이 고객 중심 의제를 개발하고 활용하도록 돕는 가장 중요한 역할을 수행하는 방법입니다.