Perché la collaborazione incrociata è fondamentale per il successo del moderno CMO

Essere un CMO era semplice, con un focus laser su branding, pubblicità e lead generation. Le funzioni aziendali al di fuori della "proprietà" di marketing non erano un problema, poiché il CMO non riportava i dati finanziari, non era responsabile dell'implementazione della tecnologia, non doveva approvare tutte le assunzioni e in realtà non era "proprietario" della vendita in molti casi.

Ma ammettiamolo: noi CMO moderni abbiamo ereditato un gioco diverso. Il cambiamento dei modelli di acquisto, dei modelli di servizio e di consegna e la diversità del pubblico significano che i CMO devono essere consapevoli delle preoccupazioni ben al di fuori della portata dei nostri predecessori. Il CMO del 21° secolo deve interpretare con attenzione le esigenze degli acquirenti e trasformarle in un'esperienza coesa attraverso tutti i punti di contatto del marchio e i dipartimenti aziendali.

Questa moltiplicazione delle responsabilità del CMO vede il ruolo reinventato come quello che chiameremo un "collaboratore capo" focalizzato su sviluppo prodotto, operazioni, vendite, finanza, tecnologia dell'informazione e risorse umane. In ogni caso, un CMO di successo deve fungere da "voce del cliente" per garantire che le esigenze del mercato siano soddisfatte e che i valori fondamentali del marchio siano rappresentati.

Suona bene in teoria. Come funziona nella vita reale?

In un mercato "centrato sul cliente", servizio e marketing sono gli stessi

Nel nostro mercato incentrato sul cliente, non c'è niente di più importante per il successo che portare a termine le operazioni di assistenza. È qui che entra in gioco il CMO come collaboratore principale. La ricerca mostra che i guasti del servizio possono allontanare fino al 75% dei clienti; d'altra parte, fare solo un miglioramento di 10 punti in un punteggio CX può tradursi in più di 1 miliardo di dollari di entrate per l'impresa globale media.

I CMO hanno accesso al sentimento dei clienti attraverso ricerche di mercato e ascolto sociale e dispongono della tecnologia di gestione della reputazione per distillare il rumore del mercato in informazioni fruibili per le operazioni. Gli acquirenti si lamentano di ciò a cui tengono, quindi dare al CMO un posto al tavolo delle operazioni significa in definitiva avvicinarsi a servire i clienti come vogliono essere serviti.

I prodotti realizzati dal solo team di sviluppo sono buoni ma possono essere fantastici con il CMO

Nel vecchio modello di sviluppo del prodotto, le aziende facevano del loro meglio per determinare quali richieste esistevano nel mercato in base a modelli di vendita, focus group e altre "ipotesi plausibili". Decisero una linea d'azione, svilupparono un prodotto e poi lo lanciarono sul mercato. Se non ha venduto, allora è tornato al tavolo da disegno.

Secondo uno studio di William Souder, capo dell'Università dell'Alabama College of Administrative Sciences, l'insufficiente input del marketing nei progetti di ricerca e sviluppo in questo vecchio modello era attribuibile fino al 68% dei guasti totali del prodotto e al 21% dei guasti parziali.

Ora, attraverso una sovrapposizione in tempo reale dei dati sulla domanda dei consumatori con i dati sulle vendite, il marketing ha informazioni in tempo reale su ciò che sta vendendo, ciò che la concorrenza offre, quali caratteristiche interessano agli acquirenti e quali difetti del prodotto stanno causando problemi. Mettere il CMO e il responsabile dello sviluppo nella stessa stanza il più spesso possibile offre enormi vantaggi per entrambe le funzioni.

Dove finisce il marketing e iniziano le vendite?

Se riesci a delineare questa distinzione nella tua organizzazione, potrebbe benissimo essere che il CMO e il capo delle vendite non stiano collaborando abbastanza a fondo. I due erano forse un tempo considerati processi separati, ma la chiarezza e l'importanza di tale distinzione è diminuita per alcuni motivi.

La proprietà di dispositivi mobili intelligenti e l'utilizzo dei social media ora superano ciascuno i 2 miliardi di persone e siamo benedetti da una costellazione di potenziali interazioni di marketing che offrono una trasparenza senza precedenti su ciò che serve per trasformare un estraneo in un acquirente. Le interazioni virtuali come la condivisione sociale e i chatbot, oltre a sistemi tecnologici condivisi, offuscano ulteriormente il confine tra marketing e vendite.

Come risultato di questa convergenza, molte aziende stanno optando per unire completamente le loro organizzazioni di marketing e vendita. Negli studi sulle organizzazioni B2B è stato dimostrato che questi dipartimenti di "marketing" sfacciatamente soprannominati ottengono una crescita dei ricavi fino al 36% in più rispetto alle loro controparti nel modello tradizionale a silos. Anche se questo passaggio potrebbe non essere adatto a tutte le aziende, una collaborazione più stretta riflette meglio le condizioni del mercato.

I CMO necessitano di un'eguale rappresentanza in tutte le decisioni tecnologiche

Secondo un sondaggio di Gartner, circa due terzi degli esperti di marketing afferma che i team di marketing guidano la funzione di acquisto per la tecnologia di marketing anziché i dipartimenti IT . In effetti, la controversa previsione di Gartner di alcuni anni fa secondo cui i team di marketing avrebbero speso di più in tecnologia sembra essersi avverata. Al momento, la società di ricerca ha stabilito che i dipartimenti di marketing e IT spendono ciascuno tra il 3 e il 3,5% delle entrate in tecnologia; alla fine del 2016, il 71% delle aziende utilizzava la tecnologia di marketing e il 23% prevedeva di iniziare nel 2017.

In breve, la tecnologia di marketing, un tempo un aspetto relativamente piccolo e specializzato delle operazioni, è diventata un'area di business principale e il principale motore di crescita poiché le interazioni digitali con i clienti sono cresciute tra i reparti aziendali. Pertanto, il marketing e l'IT devono collaborare più strettamente per garantire ai clienti un'esperienza olistica che si estende ai punti di contatto digitali. I CMO e i direttori IT devono procedere di pari passo nell'acquisto e nell'implementazione di tecnologia, siti Web e integrazione di app, nonché nell'implementazione di buone pratiche di gestione dei dati.

Senza un budget, l'OCM fallisce. Senza previsioni, la finanza fallisce

Il marketing può essere tradizionalmente visto dai CFO come centri di costo da controllare. Le metriche di marketing tendono ad essere "più morbide" di quelle di vendita o approvvigionamento, che possono misurare immediatamente il successo in termini di dollari ricevuti o spesi. Secondo un sondaggio Ernst and Young del 2014, il 59% dei CFO intervistati ha indicato che la misurazione del ROI del marketing era una priorità importante per loro, con il 20% che l'ha definita una "priorità molto alta". Nello stesso studio, tuttavia, solo il 13% di quei CFO ha ritenuto che la finanza e il marketing fossero sufficientemente allineati su come farlo in modo efficace.

Poiché i metodi per tracciare il percorso dell'acquirente e attribuire il ROI sono migliorati, la capacità di offrire una relazione dimostrabile tra spesa di marketing e crescita dei profitti sta mettendo i CMO in una posizione migliore per ottenere i budget di cui hanno bisogno per guidare la crescita. Ma i Chief Collaboration Officer sanno che c'è un rovescio della medaglia nella storia: i CMO sono in una posizione unica per aiutare i CFO a bilanciare gli interessi all'interno dell'organizzazione e pianificare i budget sfruttando le informazioni sui modelli predittivi. I CMO sanno dove sono le tendenze e quindi possono creare grandi simbiosi supportando i CFO.

La guida CMO è parte integrante di ogni singola funzione HR

Uno studio del 2016 condotto dal gruppo Winterberry ha indicato che solo il 5% dei leader aziendali si sente "estremamente sicuro" che i team all'interno delle loro organizzazioni possiedano l'esperienza e le competenze necessarie per implementare iniziative basate sui dati. Ma non si tratta solo del talento dietro l'applicazione dei dati. Le decisioni di assunzione dovrebbero essere alimentate dalle iniziative di crescita strategica dell'organizzazione, che dovrebbero essere stabilite dal CMO in collaborazione con tutti i team interfunzionali.

Con l'esposizione delle aziende a un feedback più direzionale che mai tramite i social media e le recensioni di terze parti, i CMO attenti al marchio devono collaborare con le risorse umane per garantire che il personale sia formato e formato in merito all'assistenza clienti, alle tendenze tecnologiche, agli sviluppi del settore e al marchio dell'organizzazione i valori. Questo non si ferma al personale a contatto con i clienti, poiché le risorse umane sono fondamentali per costruire una cultura aziendale che rifletta autenticamente quei valori del marchio. Ciò richiede il contributo dei Chief Collaboration Officer a tutte le funzioni delle risorse umane, comprese le pratiche di assunzione, i sistemi di incentivazione, i metodi di formazione e sviluppo e le piattaforme di comunicazione.

Il CMO del 21° secolo è il braccio destro del CEO

I risultati di uno studio del 2012 citato di frequente hanno rivelato che l'80% dei CEO intervistati non si fidava dei propri CMO, probabilmente esponendo la convinzione che i CMO fossero troppo concentrati sul lato "soffice" del business. È qui che la collaborazione può venire in soccorso di un CMO. Non solo la nuova prospettiva ottenuta attraverso una stretta collaborazione tra i dipartimenti potenzialmente prepara i CMO per il loro prossimo salto nella scala della carriera, ma potrebbe anche dare al CMO un posto più grande al tavolo esecutivo, quello direttamente alla destra del CEO.

L'accesso unico del CMO ai dati di mercato basati sui fatti, oltre alle informazioni che i CMO dei principali collaboratori ottengono attraverso un profondo coinvolgimento in ogni bucket interfunzionale, li rende indispensabili. Il CEO acquisisce una comprensione approfondita delle esigenze dei clienti, oltre a una nuova prospettiva sul funzionamento interno di ogni reparto dell'azienda. I CMO aggiungono valore all'azienda, mentre aiutano i CEO a prendere decisioni strategiche forti e, in cambio, è probabile che sottoscrivano il ruolo di collaborazione del CMO ad altri dirigenti.

È così che il CMO del 21° secolo, il Chief Collaboration Officer, estrae i reparti da silos obsoleti e svolge forse il ruolo più critico di tutti: aiutare le organizzazioni a sviluppare e sfruttare un'agenda incentrata sul cliente.