De ce colaborarea încrucișată este esențială pentru succesul CMO modern

A fi un CMO obișnuia să fie simplu, cu un accent laser pe branding, publicitate și generarea de clienți potențiali. Funcțiile întreprinderii în afara „proprietății” de marketing nu au reprezentat o problemă, deoarece CMO nu a raportat situația financiară, nu a fost responsabil pentru implementarea tehnologiei, nu a trebuit să aprobe toate angajările și chiar nu „deținea” vânzarea în multe cazuri.

Dar, să recunoaștem – noi, CMO-urile moderne, am moștenit un alt joc de minge. Schimbarea tiparelor de cumpărare, a modelelor de servicii și livrare și a diversității publicului înseamnă că CMO-urile trebuie să fie atenți la preocupările care nu țin de competența predecesorilor noștri. CMO din secolul 21 trebuie să interpreteze cu atenție nevoile cumpărătorilor și să le transforme într-o experiență coerentă în toate punctele de contact ale mărcii și departamentele întreprinderii.

Această multiplicare a responsabilităților CMO vede rolul reinventat ca ceea ce vom numi un „colaborator șef” concentrat pe dezvoltarea produsului, operațiuni, vânzări, finanțe, tehnologia informației și resurse umane. În fiecare caz, un CMO de succes trebuie să acționeze ca „vocea clientului” pentru a se asigura că nevoile pieței sunt îndeplinite și că valorile de bază ale mărcii sunt reprezentate.

Sună bine în teorie. Cum funcționează în viața reală?

Într-o piață „centrată pe client”, serviciile și marketingul sunt aceleași

Pe piața noastră centrată pe clienți, nimic nu este mai important pentru succes decât să vă asigurați corect operațiunile de service. Aici intervine CMO în calitate de colaborator șef. Cercetările arată că eșecurile serviciului pot alunga până la 75% dintre clienți; pe de altă parte, îmbunătățirea cu doar 10 puncte a unui scor CX se poate traduce în venituri de peste 1 miliard USD pentru o întreprindere globală medie.

CMO-urile au acces la sentimentul clienților prin cercetarea pieței și ascultarea socială și au tehnologia de gestionare a reputației pentru a distila zgomotul pieței în perspective acționabile pentru operațiuni. Cumpărătorii se plâng de ceea ce le pasă – așa că a oferi CMO un loc la masa operațională înseamnă, în cele din urmă, să te apropii de a servi clienții așa cum doresc să fie serviți.

Produsele realizate numai de echipa de dezvoltare sunt bune, dar pot fi grozave cu CMO

În vechiul model de dezvoltare a produselor, companiile au făcut tot posibilul pentru a determina ce cerințe existau pe piață pe baza modelelor de vânzări, focus grupuri și alte „ghiciri educate”. Ei au decis asupra unui curs de acțiune, au dezvoltat un produs și apoi l-au adus pe piață. Dacă nu s-a vândut, atunci a fost înapoi la planșa de desen.

Potrivit unui studiu realizat de William Souder, șeful Colegiului de Științe Administrative de la Universitatea din Alabama, contribuția insuficientă din marketing în proiectele de cercetare și dezvoltare din acest model vechi a fost atribuită până la 68% din eșecurile totale ale produsului și 21% din eșecurile parțiale.

Acum, printr-o suprapunere în timp real a datelor despre cererea consumatorilor cu datele despre vânzări, marketingul are informații în timp real despre ceea ce se vinde, ce oferă concurența, ce caracteristici le pasă cumpărătorilor și care defectele produselor provoacă durere. Punerea CMO și a șefului de dezvoltare în aceeași cameră cât mai des posibil oferă avantaje enorme ambelor funcții.

Unde se termină marketingul și unde încep vânzările?

Dacă puteți delimita această distincție în organizația dvs., s-ar putea foarte bine ca CMO și șeful de vânzări să nu colaboreze suficient de profund. Cele două au fost probabil considerate cândva drept procese separate, dar claritatea și importanța acestei distincții a scăzut din câteva motive.

Proprietatea de dispozitive mobile inteligente și utilizarea rețelelor sociale depășesc acum fiecare 2 miliarde de persoane și suntem binecuvântați cu o constelație de potențiale interacțiuni de marketing care oferă o transparență fără precedent în ceea ce este necesar pentru a transforma un străin într-un cumpărător. Interacțiunile virtuale precum partajarea socială și chatbot-urile, plus sistemele tehnologice partajate, estompează și mai mult liniile dintre marketing și vânzări.

Ca urmare a acestei convergențe, multe întreprinderi optează pentru a-și fuziona complet organizațiile de marketing și vânzări. Studiile efectuate de organizațiile B2B au demonstrat că aceste departamente de „smarketing” denumite în mod neplăcut ating cu până la 36% mai multă creștere a veniturilor decât omologii lor din modelul tradițional sil. Deși acest pas poate să nu fie potrivit pentru fiecare întreprindere, o colaborare mai strânsă reflectă mai bine condițiile pieței.

CMO-urile au nevoie de reprezentare egală în toate deciziile tehnologice

Potrivit unui sondaj Gartner, aproximativ două treimi dintre specialiști în marketing spun că echipele de marketing conduc funcția de cumpărare pentru tehnologia de marketing și nu departamentele IT . Într-adevăr, predicția controversată a lui Gartner de acum câțiva ani conform căreia echipele de marketing ar cheltui mai mult pe tehnologie pare să se fi adeverit. În prezent, firma de cercetare a stabilit că departamentele de marketing și IT cheltuiesc fiecare între 3-3,5% din venituri pe tehnologie; la sfârșitul anului 2016, 71% dintre companii utilizau tehnologie de marketing și 23% aveau planuri să înceapă în 2017.

Pe scurt, tehnologia de marketing, cândva un aspect relativ mic și specializat al operațiunilor, a devenit un domeniu de afaceri de bază și principalul motor de creștere, pe măsură ce interacțiunile digitale cu clienții au crescut în departamentele întreprinderii. Ca atare, marketingul și IT trebuie să colaboreze mai strâns împreună pentru a asigura clienților o experiență holistică, care cuprinde punctele de contact digitale. CMO și directorii IT trebuie să meargă în pas în achiziționarea și implementarea tehnologiei, a site-urilor web și a integrării aplicațiilor, precum și în implementarea unor bune practici de gestionare a datelor.

Fără buget, CMO eșuează. Fără previziuni, finanțele eșuează

Marketingul poate fi văzut în mod tradițional de către directorii financiari ca centre de cost care trebuie controlate. Măsurile de marketing tind să fie „mai blânde” decât cele ale vânzărilor sau achizițiilor, care pot măsura imediat succesul în termeni de dolari primiți sau cheltuiți. Potrivit unui sondaj Ernst and Young din 2014, 59% dintre directorii financiari intervievați au indicat că măsurarea rentabilității investiției în marketing a fost o prioritate importantă pentru ei, 20% numind-o „o prioritate foarte mare”. În același studiu, totuși, doar 13% dintre acei directori financiari au considerat că finanțele și marketingul erau suficient de aliniate cu privire la modul de a face acest lucru în mod eficient.

Pe măsură ce metodele de urmărire a călătoriei cumpărătorului și de atribuire a rentabilității investiției s-au îmbunătățit, capacitatea de a oferi o relație demonstrabilă între cheltuielile de marketing și creșterea de top îi pune CMO într-o poziție mai bună pentru a obține bugetele de care au nevoie pentru a stimula creșterea. Dar ofițerii șefi de colaborare știu că există un revers al poveștii: CMO-urile se află într-o poziție unică pentru a-i ajuta pe directorii financiari să echilibreze interesele în cadrul organizației și să planifice bugetele prin valorificarea statisticilor de modelare predictivă. CMO știu unde sunt tendințele și, prin urmare, pot crea o simbioză excelentă prin sprijinirea CFO.

Îndrumarea CMO este parte integrantă a fiecărei funcții de resurse umane

Un studiu din 2016 realizat de grupul Winterberry a indicat că doar 5% dintre liderii de afaceri se simt „extrem de încrezători” că echipele din cadrul organizațiilor lor posedă experiența și abilitățile necesare pentru a lansa inițiative bazate pe date. Dar nu este vorba doar de talentul din spatele aplicării datelor. Deciziile de angajare ar trebui să fie alimentate de inițiativele strategice de creștere ale organizației, care ar trebui stabilite de CMO în colaborare cu toate echipele interfuncționale.

Odată cu expunerea întreprinderilor la un feedback mai direcțional decât oricând, prin intermediul rețelelor sociale și a recenziilor terțelor, CMO-urile vigilente ale mărcii trebuie să colaboreze cu HR pentru a se asigura că personalul este educat și instruit în ceea ce privește îngrijirea clienților, tendințele tehnologice, evoluțiile industriei și marca organizației. valorile. Acest lucru nu se oprește la personalul care se confruntă cu clienții, deoarece resursele umane sunt esențiale pentru construirea unei culturi a companiei care să reflecte în mod autentic acele valori ale mărcii. Acest lucru necesită contribuția ofițerilor șefi de colaborare la toate funcțiile HR, inclusiv practicile de angajare, sistemele de stimulare, metodele de formare și dezvoltare și platformele de comunicare.

CMO din secolul 21 este mâna dreaptă a CEO-ului

Rezultatele unui studiu din 2012 citat frecvent au arătat că 80% dintre directorii executivi chestionați nu aveau încredere în CMO-urile lor, expunând posibil convingerea că CMO-urile erau prea concentrate pe partea „pufoasă” a afacerii. Acolo poate veni colaborarea în salvarea unui CMO. Nu numai că noua perspectivă obținută prin colaborarea strânsă între departamente îi pregătește pe CMO pentru următorul lor salt pe scara carierei, dar îi poate oferi și CMO un loc mai mare la masa executivă - cea aflată direct în dreapta CEO-ului.

Accesul unic al CMO la datele de piață bazate pe fapte, plus cunoștințele pe care CMO-ul principal colaborator le obțin prin implicarea profundă în fiecare grupă interfuncțională, îi fac indispensabili. CEO-ul obține o înțelegere aprofundată a nevoilor clienților, plus o nouă perspectivă asupra funcționării interioare a fiecărui departament din întreprindere. CMO-urile adaugă valoare companiei, ajutând în același timp directorii executivi să ia decizii strategice puternice și, în schimb, este probabil să susțină rolul de colaborare al CMO cu alți directori.

Acesta este modul în care CMO din secolul 21, directorul de colaborare, scoate departamentele din silozurile învechite și îndeplinește, probabil, cel mai critic rol dintre toate - ajutând organizațiile să dezvolte și să folosească o agendă centrată pe client.