لماذا يعد التعاون المتبادل أمرًا بالغ الأهمية لنجاح CMO الحديث

لقد اعتادت أن تكون CMO أمرًا سهلاً ، مع تركيز الليزر على العلامات التجارية والإعلان وتوليد العملاء المحتملين. لم تكن وظائف المؤسسة خارج "ملكية" التسويق مشكلة ، لأن كبير مسؤولي التسويق لم يبلغ عن الشؤون المالية ، ولم يكن مسؤولاً عن نشر التكنولوجيا ، ولم يكن مضطرًا للموافقة على جميع التعيينات ولم يكن "يمتلك" حقًا البيع في حالات عديدة.

ولكن ، دعنا نواجه الأمر - لقد ورثنا نحن منظمات الإدارة الجماعية الحديثة لعبة كرة مختلفة. يعني تغيير أنماط الشراء ونماذج الخدمة والتوصيل وتنوع الجمهور أنه يجب على مديري التسويق التنفيذ مراعاة المخاوف التي تخرج عن نطاق اختصاص أسلافنا. يجب أن يفسر كبير مسؤولي التسويق في القرن الحادي والعشرين احتياجات المشترين ويحولها إلى تجربة متماسكة عبر جميع نقاط الاتصال بالعلامة التجارية وأقسام المؤسسة.

يرى هذا المضاعف لمسؤوليات CMO أن الدور أعيد اختراعه كما نطلق عليه "المتعاون الرئيسي" الذي يركز على تطوير المنتجات والعمليات والمبيعات والتمويل وتكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية. في كل حالة ، يجب أن يعمل CMO الناجح "كصوت العميل" لضمان تلبية احتياجات السوق وتمثيل قيم العلامة التجارية الأساسية.

هذا يبدو لطيفا من الناحية النظرية. كيف تعمل في الحياة الحقيقية؟

في سوق "تتمحور حول العميل" ، تكون الخدمة والتسويق متماثلين

في سوقنا الذي يركز على العملاء ، لا يوجد شيء أكثر أهمية للنجاح من إجراء عمليات الخدمة بالشكل الصحيح. وهنا يأتي دور كبير مسؤولي التسويق بصفته المتعاون الرئيسي. تظهر الأبحاث أن فشل الخدمة يمكن أن يؤدي إلى إبعاد ما يصل إلى 75٪ من العملاء ؛ من ناحية أخرى ، فإن إجراء تحسين بمقدار 10 نقاط فقط في درجة تجربة العملاء يمكن أن يترجم إلى أكثر من مليار دولار من العائدات للمؤسسة العالمية المتوسطة.

يمكن لمنظمات الإدارة الجماعية الوصول إلى مشاعر العملاء من خلال أبحاث السوق والاستماع الاجتماعي ولديها تقنية إدارة السمعة لتقطير ضوضاء السوق إلى رؤى قابلة للتنفيذ للعمليات. يشتكي المشترون مما يهتمون به - لذا فإن منح كبير مسؤولي التسويق مقعدًا على طاولة العمليات يعني في النهاية الاقتراب من خدمة العملاء كما يريدون.

تعتبر المنتجات التي يصنعها فريق التطوير بمفرده جيدة ولكن يمكن أن تكون رائعة مع CMO

في النموذج القديم لتطوير المنتجات ، بذلت الشركات قصارى جهدها لتحديد المتطلبات الموجودة في السوق بناءً على أنماط المبيعات ومجموعات التركيز وغيرها من "التخمينات المتعلمة". قرروا مسار العمل ، وطوروا منتجًا ثم طرحوه في السوق. إذا لم يتم بيعها ، فعادت إلى لوحة الرسم.

وفقًا لدراسة أجراها ويليام سودر ، رئيس كلية العلوم الإدارية بجامعة ألاباما ، فإن المدخلات غير الكافية من التسويق في مشاريع البحث والتطوير في هذا النموذج القديم تُعزى إلى ما يصل إلى 68٪ من إجمالي حالات فشل المنتج و 21٪ من حالات الفشل الجزئي.

الآن ، من خلال تراكب في الوقت الفعلي لبيانات طلب المستهلك مع بيانات المبيعات ، يمتلك التسويق رؤى في الوقت الفعلي حول ما يتم بيعه ، وما تقدمه المنافسة ، وما هي الميزات التي يهتم بها المشترون وأي عيوب في المنتج تسبب الألم. يوفر وضع مدير التسويق ورئيس قسم التطوير في نفس الغرفة قدر الإمكان مزايا هائلة لكلتا الوظيفتين.

أين ينتهي التسويق والمبيعات؟

إذا كان بإمكانك تحديد هذا التمييز في مؤسستك ، فمن المحتمل جدًا أن مدير التسويق ورئيس المبيعات لا يتعاونان بشكل كافٍ. ربما كان يُنظر إلى الاثنين على أنهما عمليتان منفصلتان ، لكن وضوح وأهمية هذا التمييز تراجعا لعدة أسباب.

تتجاوز ملكية الأجهزة المحمولة الذكية واستخدام الوسائط الاجتماعية الآن ملياري شخص ، ونحن محظوظون بمجموعة من التفاعلات التسويقية المحتملة التي توفر شفافية غير مسبوقة في ما يلزم لتحويل شخص غريب إلى مشتر. تعمل التفاعلات الافتراضية مثل المشاركة الاجتماعية وروبوتات الدردشة ، بالإضافة إلى أنظمة التكنولوجيا المشتركة ، على زيادة طمس الخطوط الفاصلة بين التسويق والمبيعات.

نتيجة لهذا التقارب ، تختار العديد من الشركات دمج مؤسسات التسويق والمبيعات الخاصة بهم بشكل كامل. تم عرض أقسام "التسويق التجاري" التي يطلق عليها اسم "التسويق التجاري" في دراسات أجريت على مؤسسات B2B لتحقيق نمو في الإيرادات بنسبة تصل إلى 36٪ أكثر من نظيراتها في النموذج التقليدي المنعزل. في حين أن هذه الخطوة قد لا تكون مناسبة لكل مؤسسة ، إلا أن التعاون الوثيق يعكس بشكل أفضل ظروف السوق.

تحتاج منظمات الإدارة الجماعية إلى تمثيل متساو في جميع قرارات التكنولوجيا

وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة Gartner ، يقول حوالي ثلثي المسوقين إن فرق التسويق تقود وظيفة الشراء لتقنية التسويق بدلاً من أقسام تكنولوجيا المعلومات . في الواقع ، يبدو أن توقع جارتنر المثير للجدل قبل بضع سنوات بأن فرق التسويق ستنفق المزيد على التكنولوجيا قد تحقق. في الوقت الحالي ، حددت شركة الأبحاث أن كل قسم من أقسام التسويق وتكنولوجيا المعلومات ينفق ما بين 3-3.5٪ من الإيرادات على التكنولوجيا ؛ اعتبارًا من أواخر عام 2016 ، كانت 71٪ من الشركات تستخدم تكنولوجيا التسويق وكان لدى 23٪ خطط للبدء في عام 2017.

باختصار ، أصبحت تكنولوجيا التسويق ، التي كانت ذات يوم صغيرة نسبيًا وجانب متخصص من العمليات ، مجال عمل أساسي ومحركًا رئيسيًا للنمو حيث نمت التفاعلات الرقمية مع العملاء عبر أقسام المؤسسة. على هذا النحو ، يجب أن يعمل التسويق وتكنولوجيا المعلومات بشكل وثيق معًا لضمان تجربة شاملة للعملاء تمتد عبر نقاط الاتصال الرقمية. يحتاج مديرو CMOS ومديرو تكنولوجيا المعلومات إلى السير بخطى ثابتة في شراء ونشر التكنولوجيا والمواقع الإلكترونية وتكامل التطبيقات ، وكذلك في تنفيذ ممارسات إدارة البيانات الجيدة.

بدون ميزانية ، يفشل CMO. بدون توقعات ، فشل التمويل

ربما كان الرؤساء الماليون ينظرون إلى التسويق تقليديًا على أنه مراكز تكلفة يجب التحكم فيها. تميل مقاييس التسويق إلى أن تكون "أكثر ليونة" من تلك الخاصة بالمبيعات أو المشتريات ، والتي يمكن أن تقيس النجاح فورًا من حيث المبالغ التي يتم تلقيها أو إنفاقها. وفقًا لاستطلاع أجرته شركة Ernst and Young لعام 2014 ، أشار 59٪ من الرؤساء الماليين الذين شملهم الاستطلاع إلى أن قياس عائد الاستثمار التسويقي كان أولوية مهمة بالنسبة لهم ، ووصفه 20٪ بأنه "أولوية عالية جدًا". ومع ذلك ، في نفس الدراسة ، شعر 13٪ فقط من هؤلاء المديرين الماليين أن التمويل والتسويق متماشيان بشكل كافٍ حول كيفية القيام بذلك بشكل فعال.

نظرًا لتحسن طرق تتبع رحلة المشتري وإسناد عائد الاستثمار ، فإن القدرة على تقديم علاقة يمكن إثباتها بين الإنفاق التسويقي ونمو الخط الأعلى تضع رؤساء التسويق في وضع أفضل للحصول على الميزانيات التي يحتاجونها لدفع النمو. لكن كبار مسؤولي التعاون يعرفون أن هناك جانبًا آخر للقصة: مديرو التسويق في وضع فريد لمساعدة المديرين الماليين على موازنة المصالح عبر المنظمة وتخطيط الميزانيات من خلال الاستفادة من رؤى النمذجة التنبؤية. تعرف منظمات الإدارة الجماعية أين توجد الاتجاهات ، وبالتالي يمكنها خلق تكافل كبير من خلال دعم المديرين الماليين.

يعد توجيه CMO جزءًا لا يتجزأ من كل وظيفة من وظائف الموارد البشرية

أشارت دراسة أجريت عام 2016 من قبل مجموعة وينتربيري إلى أن 5٪ فقط من قادة الأعمال يشعرون "بثقة كبيرة" من أن الفرق داخل مؤسساتهم تمتلك الخبرة والمهارات اللازمة لإطلاق مبادرات تعتمد على البيانات. لكن الأمر لا يتعلق فقط بالموهبة الكامنة وراء تطبيق البيانات. يجب أن تكون قرارات التوظيف مدفوعة بمبادرات النمو الإستراتيجي للمؤسسة ، والتي يجب أن تحددها CMO بالتعاون مع جميع الفرق متعددة الوظائف.

مع تعرض المؤسسات لمزيد من التعليقات الاتجاهية أكثر من أي وقت مضى عبر وسائل التواصل الاجتماعي ومراجعات الجهات الخارجية ، يحتاج مديرو التسويق التنفيذيون اليقظون للعلامة التجارية إلى العمل مع الموارد البشرية لضمان تعليم الموظفين وتدريبهم في مجال رعاية العملاء واتجاهات التكنولوجيا والتطورات الصناعية والعلامة التجارية للمؤسسة القيم. لا يقتصر هذا على الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء ، لأن الموارد البشرية ضرورية لبناء ثقافة الشركة التي تعكس قيم العلامة التجارية هذه بشكل أصلي. وهذا يتطلب مساهمة كبار مسؤولي التعاون في جميع وظائف الموارد البشرية ، بما في ذلك ممارسات التوظيف وأنظمة الحوافز وأساليب التدريب والتطوير ومنصات الاتصال.

مدير التسويق في القرن الحادي والعشرين هو اليد اليمنى للرئيس التنفيذي

كشفت نتائج دراسة عام 2012 التي يتم الاستشهاد بها بشكل متكرر أن 80٪ من الرؤساء التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع لا يثقون في رؤساء التسويق التنفيذيين ، مما قد يكشف عن الاعتقاد بأن رؤساء التسويق التنفيذيين كانوا يركزون بشكل كبير على الجانب "الرقيق" من الأعمال. هذا هو المكان الذي يمكن أن يأتي فيه التعاون لإنقاذ CMO. لا يقتصر الأمر على أن المنظور الجديد الذي تم الحصول عليه من خلال التعاون الوثيق عبر الإدارات يحتمل أن يقوم بإعداد مديري التسويق للقفزة التالية في السلم الوظيفي ، بل قد يمنح أيضًا منصبًا أكبر على الطاولة التنفيذية - المقعد الموجود مباشرة إلى يمين الرئيس التنفيذي.

إن وصول CMO الفريد إلى بيانات السوق المستندة إلى الحقائق ، بالإضافة إلى البصيرة التي يكتسبها كبير مديري التسويق المتعاونين من خلال المشاركة العميقة في كل مجموعة متعددة الوظائف ، تجعلهم لا غنى عنهم. يكتسب الرئيس التنفيذي فهمًا عميقًا لاحتياجات العملاء ، بالإضافة إلى منظور جديد حول الأعمال الداخلية لكل قسم في المؤسسة. تضيف منظمات الإدارة الجماعية قيمة إلى الشركة ، بينما تساعد الرؤساء التنفيذيين على اتخاذ قرارات إستراتيجية قوية ، وفي المقابل ، من المرجح أن تضمن الدور التعاوني لمنظمي التسويق للمديرين التنفيذيين الآخرين.

هذه هي الطريقة التي يسحب بها CMO للقرن الحادي والعشرين ، كبير مسؤولي التعاون ، الإدارات من الصوامع التي عفا عليها الزمن ويخدم ربما الدور الأكثر أهمية للجميع - مساعدة المؤسسات على تطوير والاستفادة من أجندة تتمحور حول العملاء.