Por que a colaboração cruzada é fundamental para o sucesso do CMO moderno

Ser um CMO costumava ser simples, com foco em branding, publicidade e geração de leads. As funções corporativas fora da "propriedade" de marketing não eram um problema, pois o CMO não informava as finanças, não era responsável pela implantação da tecnologia, não precisava aprovar todas as contratações e realmente não "possuía" a venda em vários casos.

Mas, vamos ser sinceros – nós, CMOs modernos, herdamos um jogo de bola diferente. A mudança nos padrões de compra, nos modelos de serviço e entrega e na diversidade do público significa que os CMOs devem estar atentos a preocupações que estão além do alcance de nossos antecessores. O CMO do século XXI deve interpretar atentamente as necessidades dos compradores e transformá-las em uma experiência coesa em todos os pontos de contato da marca e departamentos da empresa.

Essa multiplicação de responsabilidades do CMO vê o papel reinventado como o que chamaremos de "colaborador chefe" focado em desenvolvimento de produtos, operações, vendas, finanças, tecnologia da informação e recursos humanos. Em cada caso, um CMO bem-sucedido deve agir como a "voz do cliente" para garantir que as necessidades do mercado sejam atendidas e que os valores centrais da marca sejam representados.

Isso soa bem na teoria. Como funciona na vida real?

Em um mercado 'centrado no cliente', serviço e marketing são os mesmos

Em nosso mercado centrado no cliente, não há nada mais importante para o sucesso do que acertar suas operações de serviço. É aí que entra o CMO como principal colaborador. Pesquisas mostram que falhas de serviço podem afastar até 75% dos clientes; por outro lado, uma melhoria de apenas 10 pontos em uma pontuação CX pode se traduzir em mais de US$ 1 bilhão em receita para a empresa global média.

Os CMOs têm acesso ao sentimento do cliente por meio de pesquisa de mercado e escuta social e têm a tecnologia de gerenciamento de reputação para destilar o ruído do mercado em insights acionáveis ​​para as operações. Os compradores reclamam sobre o que lhes interessa – então, dar ao CMO um assento na mesa de operações significa, em última análise, estar mais perto de atender os clientes como eles desejam ser atendidos.

Produtos feitos apenas pela equipe de desenvolvimento são bons, mas podem ser ótimos com o CMO

No antigo modelo de desenvolvimento de produtos, as empresas faziam o possível para determinar quais demandas existiam no mercado com base em padrões de vendas, grupos de foco e outras 'suposições educadas'. Eles decidiram por um curso de ação, desenvolveram um produto e depois o levaram ao mercado. Se não vendesse, voltava à prancheta.

De acordo com um estudo de William Souder, chefe da Faculdade de Ciências Administrativas da Universidade do Alabama, a entrada insuficiente de marketing em projetos de P&D nesse modelo antigo foi atribuída a até 68% das falhas totais do produto e 21% das falhas parciais.

Agora, por meio de uma sobreposição em tempo real de dados de demanda do consumidor com dados de vendas, o marketing tem insights em tempo real sobre o que está vendendo, o que a concorrência está oferecendo, quais recursos os compradores se importam e quais falhas do produto estão causando problemas. Colocar o CMO e o chefe de desenvolvimento na mesma sala com a maior frequência possível oferece enormes vantagens para ambas as funções.

Onde termina o marketing e começa as vendas?

Se você puder delinear essa distinção em sua organização, pode muito bem ser que o CMO e o chefe de vendas não estejam colaborando o suficiente. Os dois talvez já tenham sido considerados processos separados, mas a clareza e a importância dessa distinção retrocederam por alguns motivos.

A propriedade de dispositivos móveis inteligentes e o uso de mídia social agora ultrapassam 2 bilhões de indivíduos, e somos abençoados com uma constelação de interações de marketing em potencial que proporcionam transparência sem precedentes no que é necessário para transformar um estranho em um comprador. Interações virtuais como compartilhamento social e chatbots, além de sistemas de tecnologia compartilhados, borram ainda mais as linhas entre marketing e vendas.

Como resultado dessa convergência, muitas empresas estão optando por fundir totalmente suas organizações de marketing e vendas. Esses departamentos atrevidamente apelidados de 'smarketing' demonstraram em estudos de organizações B2B alcançar até 36% mais crescimento de receita do que suas contrapartes no modelo tradicional em silos. Embora essa etapa possa não ser adequada para todas as empresas, uma colaboração mais estreita reflete melhor as condições do mercado.

Os CMOs precisam de representação igual em todas as decisões de tecnologia

De acordo com uma pesquisa do Gartner, cerca de dois terços dos profissionais de marketing dizem que as equipes de marketing lideram a função de compra para tecnologia de marketing em vez de departamentos de TI . De fato, a controversa previsão do Gartner, alguns anos atrás, de que as equipes de marketing gastariam mais em tecnologia parece ter se tornado realidade. Atualmente, a empresa de pesquisa determinou que os departamentos de marketing e TI gastam cada um entre 3-3,5% da receita em tecnologia; no final de 2016, 71% das empresas estavam usando tecnologia de marketing e 23% tinham planos para começar em 2017.

Em suma, a tecnologia de marketing, antes um aspecto relativamente pequeno e especializado das operações, tornou-se uma área central de negócios e o principal motor de crescimento à medida que as interações digitais com os clientes cresceram nos departamentos da empresa. Como tal, o marketing e a TI devem trabalhar mais juntos para garantir uma experiência holística para os clientes que abrange pontos de contato digitais. CMOs e diretores de TI precisam marchar em sincronia na compra e implantação de tecnologia, sites e integração de aplicativos, bem como na implementação de boas práticas de gerenciamento de dados.

Sem um orçamento, o CMO falha. Sem previsões, as finanças falham

Tradicionalmente, o marketing pode ter sido visto pelos CFOs como centros de custos a serem controlados. As métricas de marketing tendem a ser "mais suaves" do que as de vendas ou compras, que podem medir imediatamente o sucesso em termos de dólares recebidos ou gastos. De acordo com uma pesquisa da Ernst and Young de 2014, 59% dos CFOs pesquisados ​​indicaram que medir o ROI de marketing era uma prioridade importante para eles, com 20% chamando isso de "prioridade muito alta". No mesmo estudo, no entanto, apenas 13% desses CFOs sentiram que finanças e marketing estavam suficientemente alinhados sobre como fazer isso de forma eficaz.

À medida que os métodos para rastrear a jornada do comprador e atribuir ROI melhoraram, a capacidade de oferecer uma relação demonstrável entre gastos de marketing e crescimento de receita está colocando os CMOs em uma posição melhor para obter os orçamentos necessários para impulsionar o crescimento. Mas os diretores de colaboração sabem que há um outro lado da história: os CMOs estão em uma posição única para ajudar os CFOs a equilibrar os interesses em toda a organização e planejar orçamentos, aproveitando os insights de modelagem preditiva. Os CMOs sabem onde estão as tendências e, portanto, podem criar uma grande simbiose apoiando os CFOs.

A orientação do CMO é parte integrante de todas as funções de RH

Um estudo de 2016 conduzido pelo grupo Winterberry indicou que apenas 5% dos líderes empresariais se sentem "extremamente confiantes" de que as equipes de suas organizações possuem a experiência e as habilidades necessárias para implantar iniciativas orientadas por dados. Mas não se trata apenas do talento por trás da aplicação de dados. As decisões de contratação devem ser alimentadas pelas iniciativas de crescimento estratégico da organização, que devem ser definidas pelo CMO em colaboração com todas as equipes multifuncionais.

Com a exposição das empresas a um feedback mais direcionado do que nunca por meio de mídias sociais e avaliações de terceiros, os CMOs vigilantes da marca precisam trabalhar com o RH para garantir que a equipe seja educada e treinada em atendimento ao cliente, tendências tecnológicas, desenvolvimentos do setor e a marca da organização valores. Isso não para na equipe voltada para o cliente, pois o RH é fundamental para construir uma cultura da empresa que reflita autenticamente os valores da marca. Isso requer a contribuição dos diretores de colaboração para todas as funções de RH, incluindo práticas de contratação, sistemas de incentivo, métodos de treinamento e desenvolvimento e plataformas de comunicação.

O CMO do século 21 é o braço direito do CEO

Os resultados de um estudo de 2012 frequentemente citado revelaram que 80% dos CEOs pesquisados ​​não confiavam em seus CMOs, possivelmente expondo a crença de que os CMOs estavam muito focados no lado "fofo" dos negócios. É aí que a colaboração pode vir em socorro de um CMO. A nova perspectiva obtida por meio de uma estreita colaboração entre os departamentos potencialmente prepara os CMOs para o próximo salto na carreira, mas também pode dar ao CMO um lugar maior na mesa executiva – aquele diretamente à direita do CEO.

O acesso exclusivo do CMO a dados de mercado baseados em fatos, além da percepção que os CMOs principais colaboradores obtêm por meio do profundo envolvimento em cada bucket multifuncional, os tornam indispensáveis. O CEO obtém uma compreensão profunda das necessidades do cliente, além de uma nova perspectiva sobre o funcionamento interno de cada departamento da empresa. Os CMOs agregam valor à empresa, ao mesmo tempo em que ajudam os CEOs a tomar decisões estratégicas fortes e, em troca, provavelmente subscreverão a função de colaboração do CMO a outros executivos.

É assim que o CMO do século 21, o diretor de colaboração, tira os departamentos de silos desatualizados e desempenha talvez o papel mais crítico de todos – ajudar as organizações a desenvolver e alavancar uma agenda centrada no cliente.