Modern CMO'nun başarısı için çapraz işbirliği neden önemlidir?

Bir CMO olmak, marka bilinci oluşturma, reklamcılık ve olası satış yaratmaya odaklanan basit bir işlemdi. Pazarlama "sahipliği" dışındaki kurumsal işlevler bir sorun değildi, çünkü CMO finansalları raporlamadı, teknolojinin uygulanmasından sorumlu değildi, tüm işe alımları onaylamak zorunda değildi ve satışın gerçekten "sahibi" değildi. birçok vaka.

Ancak, kabul edelim - biz modern CMO'lar farklı bir top oyununu miras aldık. Değişen satın alma kalıpları, hizmet ve dağıtım modelleri ve hedef kitle çeşitliliği, CMO'ların öncüllerimizin kapsamı dışında kalan endişelere dikkat etmesi gerektiği anlamına geliyor. 21. yüzyılın CMO'su, alıcıların ihtiyaçlarını dikkatli bir şekilde yorumlamalı ve bunları tüm marka temas noktalarında ve kurumsal departmanlarda uyumlu bir deneyime dönüştürmelidir.

CMO sorumluluklarının bu şekilde artması, rolün, ürün geliştirme, operasyonlar, satış, finans, bilgi teknolojisi ve insan kaynaklarına odaklanan "baş işbirlikçi" olarak adlandırdığımız kişi olarak yeniden keşfedildiğini görüyor . Her durumda, başarılı bir CMO, pazar ihtiyaçlarının karşılanmasını ve temel marka değerlerinin temsil edilmesini sağlamak için "müşterinin sesi" olarak hareket etmelidir.

Bu teoride kulağa hoş geliyor. Gerçek hayatta nasıl çalışır?

'Müşteri odaklı' bir pazarda hizmet ve pazarlama aynıdır

Müşteri odaklı pazarımızda, başarı için hizmet operasyonlarınızı doğru yapmaktan daha önemli bir şey yoktur. İşte tam bu noktada baş işbirlikçi olarak CMO devreye giriyor. Araştırmalar, hizmet hatalarının müşterilerin %75'ini uzaklaştırabileceğini gösteriyor; Öte yandan, bir CX puanında yalnızca 10 puanlık bir iyileştirme yapmak, ortalama bir küresel kuruluş için 1 milyar dolardan fazla gelire dönüşebilir.

CMO'lar, pazar araştırması ve sosyal dinleme yoluyla müşteri duyarlılığına erişebilir ve pazar gürültüsünü operasyonlar için eyleme geçirilebilir içgörülere damıtmak için itibar yönetimi teknolojisine sahiptir. Alıcılar, umursadıkları şeylerden şikayet ederler - bu nedenle, CMO'ya operasyon masasında bir yer vermek, nihayetinde müşterilere hizmet edilmek istedikleri gibi hizmet vermeye yaklaşmak anlamına gelir.

Yalnızca geliştirme ekibi tarafından yapılan ürünler iyidir ancak CMO ile harika olabilir

Eski ürün geliştirme modelinde şirketler, satış modellerine, odak gruplarına ve diğer 'eğitimli tahminlere' dayanarak piyasada hangi taleplerin mevcut olduğunu belirlemek için ellerinden gelenin en iyisini yaptılar. Bir hareket tarzına karar verdiler, bir ürün geliştirdiler ve ardından piyasaya sürdüler. Satmadıysa, çizim tahtasına geri döndü.

Alabama Üniversitesi İdari Bilimler Koleji başkanı William Souder tarafından yapılan bir araştırmaya göre, bu eski modeldeki Ar-Ge projelerinde pazarlamadan gelen yetersiz girdi, toplam ürün arızalarının %68'ine ve kısmi arızaların %21'ine bağlanabilir.

Artık, satış verileriyle tüketici talep verilerinin gerçek zamanlı üst üste bindirilmesi yoluyla pazarlama, neyin satıldığı, rekabetin neler sunduğu, alıcıların hangi özellikleri önemsediği ve hangi ürün kusurlarının acıya neden olduğu konusunda gerçek zamanlı içgörülere sahip oluyor. CMO'yu ve geliştirme başkanını mümkün olduğunca sık aynı odaya koymak, her iki işlev için de muazzam avantajlar sunar.

Pazarlama nerede biter ve satışlar nerede başlar?

Kuruluşunuzdaki bu ayrımı tanımlayabiliyorsanız, CMO ve satış başkanının yeterince derin bir işbirliği yapmaması çok iyi olabilir. İkisi belki bir zamanlar ayrı süreçler olarak görülüyordu, ancak bu ayrımın netliği ve önemi birkaç nedenden dolayı azaldı.

Akıllı mobil cihaz sahipliği ve sosyal medya kullanımı artık 2 milyar kişiyi aşıyor ve bir yabancıyı alıcıya dönüştürmek için gerekenlere eşi görülmemiş bir şeffaflık sağlayan bir dizi potansiyel pazarlama etkileşimi ile kutsanmış durumdayız. Sosyal paylaşım ve sohbet robotları gibi sanal etkileşimler ve paylaşılan teknoloji sistemleri, pazarlama ve satış arasındaki çizgiyi daha da bulanıklaştırıyor.

Bu yakınlaşmanın bir sonucu olarak, birçok işletme pazarlama ve satış organizasyonlarını tamamen birleştirmeyi tercih ediyor. Bu arsızca adlandırılmış 'pazarlama' departmanlarının, B2B kuruluşlarının çalışmalarında, geleneksel silolu modeldeki muadillerine göre %36'ya kadar daha fazla gelir artışı elde ettiği gösterilmiştir. Bu adım her işletme için doğru olmayabilir, ancak daha sıkı işbirliği pazarın koşullarını daha iyi yansıtır.

CMO'ların tüm teknoloji kararlarında eşit temsile ihtiyacı var

Bir Gartner anketine göre, pazarlamacıların yaklaşık üçte ikisi, pazarlama ekiplerinin BT departmanları yerine pazarlama teknolojisi için satın alma işlevine liderlik ettiğini söylüyor . Gerçekten de Gartner'ın birkaç yıl önce pazarlama ekiplerinin teknolojiye daha fazla harcama yapacağına dair tartışmalı tahmini gerçekleşmiş gibi görünüyor. Şu anda araştırma firması, pazarlama ve BT departmanlarının her birinin gelirin %3-3,5'ini teknolojiye harcadığını; 2016 sonu itibarıyla şirketlerin %71'i pazarlama teknolojisini kullanıyordu ve %23'ü 2017'de başlamayı planlıyordu.

Kısacası, bir zamanlar operasyonların nispeten küçük ve uzmanlaşmış bir yönü olan pazarlama teknolojisi, müşterilerle dijital etkileşimler kurumsal departmanlar arasında büyüdüğü için temel bir iş alanı ve büyümenin ana motoru haline geldi. Bu nedenle, dijital temas noktalarını kapsayan müşteriler için bütünsel bir deneyim sağlamak için pazarlama ve BT birlikte daha yakın çalışmalıdır. CMO'lar ve BT direktörleri, teknoloji, web siteleri ve uygulama entegrasyonunun satın alınması ve dağıtımının yanı sıra iyi veri yönetimi uygulamalarının uygulanmasında adım adım ilerlemeli.

Bütçe olmadan CMO başarısız olur. Tahminler olmadan finans başarısız olur

Pazarlama geleneksel olarak CFO'lar tarafından kontrol edilmesi gereken maliyet merkezleri olarak görülmüş olabilir. Pazarlama ölçütleri, alınan veya harcanan dolar cinsinden başarıyı anında ölçebilen satış veya satın alma ölçütlerinden "daha yumuşak" olma eğilimindedir. 2014 Ernst ve Young anketine göre, ankete katılan CFO'ların %59'u pazarlama yatırım getirisini ölçmenin kendileri için önemli bir öncelik olduğunu belirtirken, %20'si bunu "çok yüksek öncelik" olarak nitelendirdi. Ancak aynı çalışmada, bu CFO'ların yalnızca %13'ü finans ve pazarlamanın bunun nasıl etkili bir şekilde yapılacağı konusunda yeterince uyumlu olduğunu hissetti.

Alıcının yolculuğunu takip etme ve yatırım getirisini ilişkilendirme yöntemleri geliştikçe, pazarlama harcamaları ile gelir artışı arasında kanıtlanabilir bir ilişki sunma yeteneği, CMO'ları büyümeyi sağlamak için ihtiyaç duydukları bütçeleri elde etme konusunda daha iyi bir konuma getiriyor. Ancak işbirliği şefleri, hikayenin bir ters tarafı olduğunu biliyorlar: CMO'lar, CFO'ların kuruluş genelinde çıkarları dengelemesine ve tahmine dayalı modelleme içgörülerinden yararlanarak bütçeleri planlamasına yardımcı olmak için benzersiz bir konumdadır. CMO'lar eğilimlerin nerede olduğunu bilirler ve bu nedenle CFO'ları destekleyerek büyük bir ortak yaşam yaratabilirler.

CMO rehberliği, her bir İK fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır

Winterberry grubu tarafından 2016 yılında yürütülen bir araştırma, iş liderlerinin yalnızca %5'inin kuruluşlarındaki ekiplerin veriye dayalı girişimleri başlatmak için gereken deneyim ve becerilere sahip olduğuna "son derece güvendiğini" belirtti. Ancak bu sadece veri uygulamasının arkasındaki yetenekle ilgili değil. İşe alım kararları, CMO tarafından tüm çapraz işlevli ekiplerle işbirliği içinde belirlenmesi gereken, kuruluşun stratejik büyüme girişimleri tarafından desteklenmelidir.

İşletmelerin sosyal medya ve üçüncü taraf incelemeleri aracılığıyla her zamankinden daha fazla yönlü geri bildirime maruz kalmasıyla birlikte, marka uyanık CMO'ların, personelin müşteri hizmetleri, teknoloji trendleri, endüstri gelişmeleri ve kuruluşun markası konusunda eğitimli ve eğitimli olmasını sağlamak için İK ile birlikte çalışması gerekiyor. değerler. İK, bu marka değerlerini özgün bir şekilde yansıtan bir şirket kültürü oluşturmak için kritik öneme sahip olduğundan, bu müşteriyle yüz yüze olan personelle sınırlı değildir. Bu, baş işbirliği görevlilerinin işe alım uygulamaları, teşvik sistemleri, eğitim ve geliştirme yöntemleri ve iletişim platformları dahil olmak üzere tüm İK işlevlerine girdi sağlamasını gerektirir.

21. yüzyılın CMO'su, CEO'nun sağ koludur

Sıkça alıntı yapılan bir 2012 araştırmasının sonuçları, ankete katılan CEO'ların %80'inin CMO'larına güvenmediğini ve muhtemelen CMO'ların işin "kabarık" tarafına fazla odaklandıklarına dair bir inancı ortaya çıkardığını ortaya koydu. İşbirliğinin bir CMO'nun imdadına yetişebileceği yer burasıdır. Departmanlar arasında yakın işbirliği yoluyla elde edilen yeni bakış açısı, potansiyel olarak CMO'ları kariyer basamaklarında bir sonraki sıçramaya hazırlamakla kalmaz, aynı zamanda CMO'ya yönetici masasında daha büyük bir koltuk verebilir - doğrudan CEO'nun sağındaki koltuk.

CMO'nun gerçeklere dayalı pazar verilerine benzersiz erişimi ve ayrıca baş işbirlikçi CMO'ların her bir çapraz işlev grubuna derin katılım yoluyla elde ettiği içgörü, onları vazgeçilmez kılıyor. CEO, müşteri ihtiyaçlarını derinlemesine anlamanın yanı sıra kuruluştaki her departmanın iç işleyişine dair yeni bir bakış açısı kazanır. CMO'lar şirkete değer katarken, CEO'ların güçlü stratejik kararlar almasına yardımcı olur ve karşılığında CMO'nun diğer yöneticilere işbirliği rolünü üstlenmeleri muhtemeldir.

İşbirliğinden sorumlu 21. yüzyılın CMO'su, departmanları modası geçmiş silolardan bu şekilde çeker ve belki de en kritik rolü üstlenir - kuruluşların müşteri merkezli bir gündem geliştirmesine ve bunlardan yararlanmasına yardımcı olur.