为什么交叉协作对现代 CMO 的成功至关重要

成为 CMO 过去很简单，专注于品牌推广、广告和潜在客户开发。 营销“所有权”之外的企业职能不是问题，因为 CMO 不报告财务状况，不负责部署技术，不必批准所有员工，也没有真正“拥有”销售很多情况。

但是，让我们面对现实吧——我们现代 CMO 继承了不同的球赛。 不断变化的购买模式、服务和交付模式以及受众的多样性意味着 CMO 必须注意我们的前任所不知道的问题。 21 世纪的 CMO 必须警惕地解读买家的需求，并将其转化为跨所有品牌接触点和企业部门的有凝聚力的体验。

这种 CMO 职责的倍增将这个角色重新定义为我们所说的“首席合作者”，专注于产品开发、运营、销售、财务、信息技术和人力资源。 在每种情况下，成功的 CMO 都必须充当“客户的声音”，以确保满足市场需求并体现核心品牌价值。

理论上听起来不错。 它在现实生活中如何运作？

在“以客户为中心”的市场中，服务和营销是相同的

在我们以客户为中心的市场中，没有什么比让您的服务运营正确对成功更重要的了。 这就是首席营销官作为首席合作者的用武之地。研究表明，服务失败可以赶走多达 75% 的客户； 另一方面，CX 分数仅提高 10 分就可以为全球普通企业带来超过 10 亿美元的收入。

CMO 可以通过市场研究和社交倾听来了解客户情绪，并拥有声誉管理技术，可以将市场噪音提炼成可操作的运营洞察力。 买家抱怨他们关心的是什么——因此让首席营销官在操作台上占有一席之地最终意味着更接近于为客户提供他们想要的服务。

单独由开发团队制作的产品很好，但与 CMO 一起可以很棒

在旧的产品开发模式中，公司尽最大努力根据销售模式、焦点小组和其他“有根据的猜测”来确定市场上存在哪些需求。 他们决定采取行动，开发产品，然后将其推向市场。 如果它没有卖掉，那么它又回到了绘图板上。

根据阿拉巴马大学行政科学学院院长威廉·苏德的一项研究，在这种旧模式下，研发项目营销投入不足的原因高达 68% 的产品总失败和 21% 的部分失败。

现在，通过消费者需求数据与销售数据的实时叠加，营销人员可以实时了解正在销售的产品、竞争对手提供的产品、买家关心的功能以及哪些产品缺陷正在造成痛苦。 尽可能频繁地将 CMO 和开发负责人放在同一个房间，这对这两个职能来说都具有巨大的优势。

营销结束和销售从哪里开始？

如果您可以在您的组织中描绘出这种区别，那么很可能是 CMO 和销售主管的合作不够深入。 这两者可能曾经被视为独立的过程，但由于一些原因，这种区别的清晰度和重要性已经减弱。

现在，智能移动设备的拥有量和社交媒体使用量均超过 20 亿，我们有幸拥有一系列潜在的营销互动，这些互动提供了前所未有的透明度，将陌生人变成买家。 社交分享和聊天机器人等虚拟互动，以及共享技术系统，进一步模糊了营销和销售之间的界限。

由于这种融合，许多企业选择将其营销和销售组织完全合并。 对 B2B 组织的研究表明，这些被戏称为“营销”部门的收入增长比采用传统孤立模式的部门高出 36%。 虽然这一步可能并不适合每个企业，但更紧密的合作可以更好地反映市场状况。

CMO 需要在所有技术决策中拥有平等的代表权

根据 Gartner 的一项调查，大约三分之二的营销人员表示，营销团队领导营销技术的采购职能，而不是 IT 部门。 事实上，Gartner 几年前关于营销团队将在技术上投入更多资金的有争议的预测似乎已经成真。 目前，该研究公司已确定营销和 IT 部门分别将收入的 3-3.5% 用于技术； 截至 2016 年底，71% 的公司正在使用营销技术，23% 的公司计划在 2017 年开始使用。

简而言之，随着与客户的数字交互在企业部门中的增长，营销技术曾经是运营中相对较小且专业的方面，现已成为核心业务领域和主要增长引擎。 因此，营销和 IT 必须更紧密地合作，以确保为客户提供跨越数字接触点的整体体验。 CMO 和 IT 主管需要在购买和部署技术、网站和应用程序集成以及实施良好的数据管理实践方面步调一致。

没有预算，CMO 就会失败。 没有预测，金融就会失败

传统上，CFO可能将营销视为需要控制的成本中心。 营销指标往往比销售或采购指标“更软”，后者可以立即根据收到或花费的美元来衡量成功。 根据 2014 年安永会计师事务所的一项民意调查，59% 的受访CFO 表示衡量营销投资回报率是他们的一个重要优先事项，20% 的人称其为“非常重要的优先事项”。 然而，在同一项研究中，只有 13%的 CFO 认为财务和营销在如何有效地做到这一点上已经足够一致。

随着跟踪买家旅程和归因 ROI 的方法得到改进，在营销支出和收入增长之间提供可证明关系的能力使 CMO 能够更好地获得推动增长所需的预算。 但首席协作官知道故事的另一面：CMO 处于独特的位置，可以帮助 CFO 平衡整个组织的利益，并通过利用预测建模洞察力来规划预算。 CMO 知道趋势在哪里，因此可以通过支持 CFO 来创造良好的共生关系。

CMO 指导是每个 HR 职能不可或缺的一部分

Winterberry 集团在 2016 年进行的一项研究表明，只有 5% 的企业领导者对他们组织内的团队拥有推出数据驱动计划所需的经验和技能感到“非常有信心”。 但这不仅仅关乎数据应用背后的人才。 招聘决策应由组织的战略增长计划推动，该计划应由 CMO 与所有跨职能团队合作制定。

随着企业通过社交媒体和第三方评论获得比以往更多的定向反馈，对品牌保持警惕的 CMO 需要与 HR 合作，以确保员工在客户服务、技术趋势、行业发展和组织品牌方面接受教育和培训价值观。 这不仅限于面向客户的员工，因为人力资源对于建立真正反映这些品牌价值的公司文化至关重要。 这需要首席协作官对所有人力资源职能的投入，包括招聘实践、激励系统、培训和发展方法以及沟通平台。

21世纪的CMO是CEO的得力助手

2012 年一项经常被引用的研究结果显示，80% 的受访CEO 不信任他们的 CMO，这可能暴露了 CMO 过于专注于业务“松散”方面的信念。 这就是协作可以拯救 CMO 的地方。 通过跨部门的密切合作获得的新视角不仅可能让 CMO 为他们在职业阶梯上的下一次飞跃做好准备，而且还可能让 CMO 在高管席位上获得更大的席位——直接位于 CEO 右侧的席位。

CMO 对基于事实的市场数据的独特访问，加上首席合作者 CMO 通过深入参与每个跨职能部门而获得的洞察力，使他们不可或缺。 CEO 获得了对客户需求的深入了解，并对企业每个部门的内部运作有了新的认识。 CMO 为公司增加价值，同时帮助 CEO 做出强有力的战略决策，作为回报，CMO 很可能将 CMO 的协作角色与其他高管合作。

这就是 21 世纪的首席营销官（首席协作官）如何将部门从过时的孤岛中拉出来，并扮演可能最关键的角色——帮助组织制定和利用以客户为中心的议程。