Mengapa kolaborasi silang sangat penting untuk kesuksesan CMO modern

Menjadi CMO dulunya mudah, dengan fokus laser pada branding, periklanan, dan perolehan prospek. Fungsi perusahaan di luar "kepemilikan" pemasaran tidak menjadi masalah, karena CMO tidak melaporkan keuangan, tidak bertanggung jawab untuk menerapkan teknologi, tidak harus menyetujui semua perekrutan dan benar-benar tidak "memiliki" penjualan di Banyak kasus.

Tapi, mari kita hadapi itu — kita CMO modern telah mewarisi permainan bola yang berbeda. Mengubah pola pembelian, model layanan dan pengiriman, serta keragaman audiens berarti bahwa CMO harus memperhatikan masalah di luar jangkauan para pendahulu kita. CMO abad ke-21 harus dengan waspada menafsirkan kebutuhan pembeli dan mengubahnya menjadi pengalaman yang kohesif di semua titik kontak merek dan departemen perusahaan.

Penggandaan tanggung jawab CMO ini melihat peran yang diciptakan kembali sebagai apa yang kita sebut "kepala kolaborator" yang berfokus pada pengembangan produk, operasi, penjualan, keuangan, teknologi informasi, dan sumber daya manusia. Dalam setiap kasus, CMO yang sukses harus bertindak sebagai "suara pelanggan" untuk memastikan bahwa kebutuhan pasar terpenuhi dan nilai merek inti terwakili.

Kedengarannya bagus secara teori. Bagaimana cara kerjanya dalam kehidupan nyata?

Di pasar 'berpusat pada pelanggan', layanan dan pemasaran adalah sama

Di pasar kami yang berpusat pada pelanggan, tidak ada yang lebih penting untuk sukses daripada menjalankan operasi layanan Anda dengan benar. Di situlah CMO sebagai kepala kolaborator masuk. Penelitian menunjukkan bahwa kegagalan layanan dapat mengusir hingga 75% pelanggan; di sisi lain, hanya membuat peningkatan 10 poin dalam skor CX dapat menghasilkan pendapatan lebih dari $1 miliar untuk rata-rata perusahaan global.

CMO memiliki akses ke sentimen pelanggan melalui riset pasar dan pendengaran sosial dan memiliki teknologi manajemen reputasi untuk menyaring kebisingan pasar menjadi wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk operasi. Pembeli mengeluh tentang apa yang mereka pedulikan — jadi memberi CMO tempat duduk di meja operasi pada akhirnya berarti semakin dekat untuk melayani pelanggan sebagaimana mereka ingin dilayani.

Produk yang dibuat oleh tim pengembangan saja sudah bagus tetapi bisa menjadi hebat dengan CMO

Dalam model pengembangan produk lama, perusahaan melakukan yang terbaik untuk menentukan permintaan apa yang ada di pasar berdasarkan pola penjualan, kelompok fokus, dan 'tebakan terpelajar' lainnya. Mereka memutuskan suatu tindakan, mengembangkan produk dan kemudian membawanya ke pasar. Jika tidak terjual, maka kembali ke papan gambar.

Menurut sebuah studi oleh William Souder, kepala Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Alabama, masukan yang tidak memadai dari pemasaran dalam proyek R&D dalam model lama ini disebabkan hingga 68% dari total kegagalan produk dan 21% dari kegagalan sebagian.

Sekarang, melalui overlay real-time data permintaan konsumen dengan data penjualan, pemasaran memiliki wawasan real-time tentang apa yang dijual, apa yang ditawarkan pesaing, fitur apa yang dipedulikan pembeli dan cacat produk mana yang menyebabkan rasa sakit. Menempatkan CMO dan kepala pengembangan di ruangan yang sama sesering mungkin menawarkan keuntungan besar untuk kedua fungsi tersebut.

Di mana pemasaran berakhir dan penjualan dimulai?

Jika Anda dapat menggambarkan perbedaan itu dalam organisasi Anda, bisa jadi CMO dan kepala penjualan tidak berkolaborasi cukup dalam. Keduanya mungkin pernah dianggap sebagai proses yang terpisah, tetapi kejelasan dan pentingnya perbedaan itu telah berkurang karena beberapa alasan.

Kepemilikan perangkat seluler pintar dan penggunaan media sosial sekarang masing-masing melebihi 2 miliar orang, dan kami diberkati dengan konstelasi interaksi pemasaran potensial yang memberikan transparansi yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam apa yang diperlukan untuk mengubah orang asing menjadi pembeli. Interaksi virtual seperti berbagi sosial dan chatbot, ditambah sistem teknologi bersama, semakin mengaburkan batas antara pemasaran dan penjualan.

Sebagai hasil dari konvergensi ini, banyak perusahaan memilih untuk sepenuhnya menggabungkan organisasi pemasaran dan penjualan mereka. Departemen 'pemasaran' yang dijuluki nakal ini telah ditunjukkan dalam studi organisasi B2B untuk mencapai pertumbuhan pendapatan hingga 36% lebih banyak daripada rekan-rekan mereka dalam model tradisional. Meskipun langkah itu mungkin tidak tepat untuk setiap perusahaan, kolaborasi yang lebih erat mencerminkan kondisi pasar dengan lebih baik.

CMO membutuhkan representasi yang sama dalam semua keputusan teknologi

Menurut survei Gartner, sekitar dua pertiga pemasar mengatakan bahwa tim pemasaran memimpin fungsi pembelian untuk teknologi pemasaran daripada departemen TI . Memang, prediksi kontroversial Gartner beberapa tahun lalu bahwa tim pemasaran akan menghabiskan lebih banyak uang untuk teknologi tampaknya menjadi kenyataan. Saat ini, firma riset telah menentukan bahwa departemen pemasaran dan TI masing-masing membelanjakan antara 3-3,5% dari pendapatan untuk teknologi; hingga akhir 2016, 71% perusahaan menggunakan teknologi pemasaran dan 23% memiliki rencana untuk memulai pada 2017.

Singkatnya, teknologi pemasaran, yang dulunya merupakan aspek operasi yang relatif kecil dan terspesialisasi, telah menjadi area bisnis inti dan mesin pertumbuhan utama karena interaksi digital dengan pelanggan telah berkembang di seluruh departemen perusahaan. Oleh karena itu, pemasaran dan TI harus bekerja sama lebih erat untuk memastikan pengalaman holistik bagi pelanggan yang mencakup titik kontak digital. CMO dan direktur TI perlu berjalan beriringan dalam pembelian dan penerapan teknologi, situs web, dan integrasi aplikasi, serta dalam penerapan praktik manajemen data yang baik.

Tanpa anggaran, CMO gagal. Tanpa prakiraan, keuangan gagal

Pemasaran mungkin secara tradisional dilihat oleh CFO sebagai pusat biaya yang harus dikendalikan. Metrik pemasaran cenderung "lebih lembut" daripada metrik penjualan atau pengadaan, yang dapat langsung mengukur keberhasilan dalam hal dolar yang diterima atau dihabiskan. Menurut jajak pendapat Ernst and Young 2014, 59% CFO yang disurvei menunjukkan bahwa mengukur ROI pemasaran merupakan prioritas penting bagi mereka, dengan 20% menyebutnya sebagai "prioritas sangat tinggi." Namun, dalam studi yang sama, hanya 13% dari CFO tersebut yang merasa bahwa keuangan dan pemasaran cukup selaras tentang cara melakukannya secara efektif.

Karena metode untuk melacak perjalanan pembeli dan menghubungkan ROI telah meningkat, kemampuan untuk menawarkan hubungan yang dapat dibuktikan antara pembelanjaan pemasaran dan pertumbuhan top-line menempatkan CMO pada posisi yang lebih baik untuk mendapatkan anggaran yang mereka butuhkan untuk mendorong pertumbuhan. Tetapi kepala petugas kolaborasi tahu bahwa ada sisi lain dari cerita ini: CMO berada dalam posisi unik untuk membantu CFO menyeimbangkan kepentingan di seluruh organisasi dan merencanakan anggaran dengan memanfaatkan wawasan pemodelan prediktif. CMO tahu di mana trennya dan karena itu dapat menciptakan simbiosis yang hebat dengan mendukung CFO.

Panduan CMO merupakan bagian integral dari setiap fungsi SDM

Sebuah studi tahun 2016 yang dilakukan oleh grup Winterberry menunjukkan bahwa hanya 5% pemimpin bisnis yang merasa "sangat yakin" bahwa tim dalam organisasi mereka memiliki pengalaman dan keterampilan yang dibutuhkan untuk meluncurkan inisiatif berbasis data. Tapi ini bukan hanya tentang bakat di balik penerapan data. Keputusan perekrutan harus didorong oleh inisiatif pertumbuhan strategis organisasi, yang harus ditetapkan oleh CMO bekerja sama dengan semua tim lintas fungsi.

Dengan pemaparan perusahaan terhadap umpan balik yang lebih terarah daripada sebelumnya melalui media sosial dan ulasan pihak ketiga, CMO yang waspada terhadap merek perlu bekerja dengan SDM untuk memastikan bahwa staf dididik dan dilatih dalam layanan pelanggan, tren teknologi, pengembangan industri, dan merek organisasi nilai-nilai. Ini tidak berhenti pada staf yang menghadapi pelanggan, karena SDM sangat penting untuk membangun budaya perusahaan yang secara otentik mencerminkan nilai-nilai merek tersebut. Hal ini membutuhkan masukan dari petugas kolaborasi kepala untuk semua fungsi SDM, termasuk praktik perekrutan, sistem insentif, metode pelatihan dan pengembangan, serta platform komunikasi.

CMO abad ke-21 adalah tangan kanan CEO

Hasil studi 2012 yang sering dikutip mengungkapkan bahwa 80% CEO yang disurvei tidak percaya pada CMO mereka, mungkin mengungkapkan keyakinan bahwa CMO terlalu fokus pada sisi bisnis yang "halus". Di situlah kolaborasi bisa datang untuk menyelamatkan CMO. Perspektif baru yang dikumpulkan melalui kolaborasi erat lintas departemen tidak hanya berpotensi mempersiapkan CMO untuk lompatan karir mereka berikutnya, tetapi juga dapat memberi CMO kursi yang lebih besar di meja eksekutif — kursi yang langsung berada di sebelah kanan CEO.

Akses unik CMO ke data pasar berbasis fakta, ditambah wawasan yang diperoleh CMO kolaborator utama melalui keterlibatan mendalam di setiap bucket lintas fungsi, menjadikannya sangat diperlukan. CEO memperoleh pemahaman mendalam tentang kebutuhan pelanggan, ditambah perspektif baru tentang cara kerja bagian dalam setiap departemen di perusahaan. CMO menambah nilai bagi perusahaan, sambil membantu CEO membuat keputusan strategis yang kuat dan, sebagai imbalannya, kemungkinan akan menanggung peran kolaborasi CMO kepada eksekutif lain.

Beginilah cara CMO abad ke-21, kepala petugas kolaborasi, menarik departemen keluar dari silo yang ketinggalan zaman dan mungkin memainkan peran paling penting dari semuanya — membantu organisasi mengembangkan dan memanfaatkan agenda yang berpusat pada pelanggan.