閱讀上游，永遠不再解決問題
已發表: 2020-09-27非常適合正在尋求有關如何預防問題而非僅僅解決問題的指導的企業主、經理和領導者。
您是否厭倦了對問題做出反應？ 你以崇高的目標開始每一天，結果卻被一場又一場的火災所牽制。 如果您已準備好停止瘋狂並防止這些問題奪走您的時間和理智，請為自己拿一份上游：丹·希思（Dan Heath）在問題發生之前解決問題的任務。
幾天前，我收到了丹·希思 (Dan Heath) 發來的宣傳這本新書的促銷電子郵件，我立即索取了一份評論副本。 兩天后它出現了，我在周末讀了它。 是的。 真是太好了。
就像 Heath 兄弟之前寫的書一樣， Upstream採用了一個共同的原則或主題，並以一種讓你以全新的眼光看待它的方式對其進行了闡釋。
丹希思獨奏
丹·希思和他的兄弟奇普一起寫了四本《紐約時報》暢銷書； 堅持、切換、決定性和瞬間的力量。 Heath 是杜克大學 CASE 中心的高級研究員，該中心支持為社會公益奮鬥的企業家。
雖然他被列為Upstream的唯一作者，但他感謝他的兄弟 Chip 的重大貢獻。
在他的最新作品《上游》中，他探討了“問題”以及我們解決問題或預防問題的默認行為。 “當你花費數年時間解決問題時，你有時會忽略一個事實，即你可能會阻止它們。”
這就是有趣的地方。
上游是令人愉快的過山車之旅
希思以一個比喻開始本書，完美地說明了上游的前提。
當你看到一個孩子溺水時，你和一個朋友正在河邊野餐。 你不假思索地跑進去救了溺水的孩子。 但很快另一個孩子溺水了，你的朋友跳進去救了他們。 當你注意到你的朋友從水里出來時，這個過程會重複幾次。 “你要去哪裡？” 你問。 你的朋友回答說：“我要去上游解決淹死所有這些孩子的人！” （歸因於歐文·左拉的公共衛生寓言）
希思毫不猶豫地介紹了許多現實生活中的第一個例子，這些例子是各級組織中的人們認識到一個問題，更重要的是，他們認為這個問題是完全可以避免的。
事實上，整本書從一個故事流到另一個故事。 一些示例是簡單的個人上游問題解決示例，例如在燈上安裝計時器以確保其關閉。 緊隨其後的是醫院護士忙於想出創造性的問題工作，以至於他們沒有時間考慮“上游”預防策略的瘋狂令人沮喪的故事。
作為一名讀者，我大約每三頁就從充滿希望到絕望，然後又回到充滿希望的狀態。 誠然，閱讀Upstream並不像看體育賽事或新聞，但我發現自己無所不能，從咯咯笑到翻白眼，有時甚至對著書大喊大叫。
這在商業書籍中並不常說，但我很樂意看到Upstream變成一部紀錄片。 就是那麼引人入勝和娛樂性。
向上游思考感覺既奇怪又困難
那麼，讓我們來看看希思是如何產生這種讀者參與度的。
因為解決問題和預防問題都不是什麼新鮮事，希思必須找到一種方法，讓這些廣泛的話題足夠有趣和相關，讓我們停下來注意。
他通過使用從 300 次採訪中收集到的故事來做到這一點，這些故事清楚地說明了真正的問題、人們在試圖理解問題時面臨的障礙和挑戰，以及他們為將思維“上游”轉向完全改善或消除問題而做出的勇敢選擇.
本書分為三個主要部分。 第一部分涵蓋了上游思維的三個障礙； 無法識別問題，缺乏問題所有權，最後是稀缺性趨勢推動短期問題解決而不是問題預防。
第二部分是本書的重點，解決了您必須解決的關鍵問題，以便識別問題、改變系統並最終獲得收益。
如何團結合適的人？ 如果問題是不可見的，那麼解決它們不是任何人的工作。 圍繞問題，招募最優秀的人才，共同展望未來。
怎麼改系統？ 一個設計良好的系統是最好的上游干預。 改變系統就是改變產生問題的規則。
你在哪裡可以找到一個槓桿點？ 了解問題並尋找有效的方法和無效的方法。
您將如何獲得問題的早期預警？ 使用數據尋找有助於預測問題的模式。
你怎麼知道你成功了？ 通過上游的努力，成功很難量化。 提防“幽靈勝利”並檢查您的短期結果，以確保它們符合您的長期目標。
你將如何避免造成傷害？ 超越眼前的勝利。 創建一個反饋循環，以確保您不會產生意想不到的後果。
誰來為沒有發生的事情買單？ 我們獎勵解決問題的人——而不是迴避問題。 上游的努力往往是無形的。 例如，我們傾向於在保持人們健康方面投資不足。
Heath 的每個問題都假設您了解並克服了上游思維的三個障礙。
最後，第三部分將談話從別人已經做過的事情轉移到你可能做的事情上。
為什麼今天閱讀上游？
作為企業家，我們相信控制我們的生活、我們的時間和我們的成功。 上游思維都是關於控制的。 當您閱讀本書時，您會發現許多簡單的上游思維示例，您將能夠在那個時候實現這些示例。 這將激勵並激發您思考可以解決的上游項目的下一個級別。
今年暴露了許多以個人方式觸動我們每個人的“問題”。 生活中的日常挑戰對您來說可能是無法克服的。 而且，如果這描述了您的感受，那麼閱讀Upstream會給您帶來安慰和希望。
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