ArticleProces rebrandingu firmy: Shawcor

Silna marka budzi wiarę nie tylko wśród klientów firmy, ale także inwestorów. Firmy o silnych markach uzyskują lepsze wyniki finansowe dzięki ograniczeniu zmienności przepływów pieniężnych i rotacji klientów. Silne marki pomagają również firmom rozwijać rynki, ułatwiając testowanie nowych produktów, poprawiając utrzymanie klientów i sprzedaż krzyżową.

W szeroko zakrojonym badaniu¹ porównano wyniki cen akcji spółek o silnych markach z grupą porównawczą, zadając pytanie: w jaki sposób 100 000 USD zainwestowanych w każdą grupę wzrośnie w czasie? 100 000 USD zainwestowanych w firmy, których 111 marek znajduje się na liście „Najcenniejszej marki na świecie”, w ciągu sześciu lat wzrosło do 452,5 tys. USD w porównaniu z grupą porównawczą, która wzrosła do 319 500 USD. Stanowi to 41,6% zysku dla „Najcenniejszych marek świata” w stosunku do benchmarku.

Branding w wielooddziałowych firmach B2B

Aby zbudować odnoszącą sukcesy i godną zaufania markę, firmy muszą zidentyfikować najważniejsze obszary strategiczne i działać w oparciu o tę wiedzę. Różnice między klientami należy uwzględnić w rozwoju marki firmy, jej wdrażaniu oraz trwające programy.

To stawia wyjątkowe wyzwania dla firm B2B. Zwłaszcza te o wielooddziałowej strukturze, ponieważ oferują klientom złożone propozycje wartości, które nie są łatwe do oszacowania. Różne działy mają różne produkty, z różnymi propozycjami wartości, dla klientów w różnych częściach świata. Wszystko to komplikuje wypracowanie jednolitego, spójnego i możliwego do wdrożenia pozycjonowania marki.

Studium przypadku: Shawcor

Niedawno współpracowaliśmy z klientem, konfrontując dokładnie te problemy. Shawcor jest zintegrowaną firmą świadczącą usługi w zakresie rurociągów, obsługującą firmy zajmujące się upstream, midstream i downstream w przemyśle naftowym i gazowym. Jej kapitalizacja rynkowa wynosi 2 miliardy dolarów, z czterema różnymi oddziałami obsługującymi klientów we wszystkich częściach świata. Oddziały oferują samodzielne produkty i usługi, z których korzysta wielu tych samych klientów oraz w projektach na dużą skalę.

Zastosowaliśmy podejście oparte na danych, aby zrozumieć potrzeby klientów firmy Shawcor jako dane wejściowe do opracowania strategicznego podejścia do brandingu.

Ponowna kalibracja marki w Shawcor

Jako punkt wyjścia przeprowadziliśmy ocenę konkurencyjną firmy Shawcor i jej konkurentów, która ujawniła następujące spostrzeżenia:

• Shawcor pozycjonował się jako lider pod względem uczciwości. Z perspektywy marki uczciwość była postrzegana jako część wartości firmy na wiele sposobów:
  • Jakość produktu odzwierciedlona w doskonałej wydajności i trwałości
  • Etyka firmy poprzez zgodność i uczciwość
  • Skoncentruj się na bezpieczeństwie, tak jak na integralności systemów, bezpieczniejszych produktach i procesach, które zachowują integralność produktu i projektu
• Duża część tego skupienia była spowodowana innowacjami technicznymi i znalazła odzwierciedlenie w podejściu do ustalania cen premium
• Dwaj najwięksi konkurenci Shawcor skupili się na bezpieczeństwie, sile oraz zapewnienie swoich produktów i usług. Obaj konkurenci byli niedojrzali cyfrowo i nie mieli prawdziwej strategii przejmowania online. Innowacje i technologia wydają się być kluczowymi tematami w strategii obu firm, a obaj konkurenci byli bardziej zróżnicowani niż Shawcor pod względem przemysłu i wykorzystania produktów.
• Shawcor rozwijał się, dodając linie produktów i przejmując mniejsze firmy. W miarę jak konkurencja powiększała swoją ofertę, pojawiła się potrzeba ponownej oceny podejścia do brandingu stosowanego przez Shawcor.

Oparte na danych podejście do ponownej kalibracji marki

Aby określić markę Shawcor z perspektywy klienta, przeprowadziliśmy ankietę wśród jej klientów, aby rozwiązać trzy konkretne problemy:

• Ustal relatywne znaczenie kluczowych obszarów strategicznych jako wyznaczników wartości marki opartej na kliencie
• Określ konkretne dźwignie wykonawcze dla najważniejszych obszarów strategicznych
• Uzupełnij strategię zarządzania kluczowymi klientami, opisz, jak ludzie na różnych szczeblach w organizacjach klienckich postrzegają propozycję wartości

Zastosowaliśmy podejście wieloetapowe, jak opisano poniżej.

Scena 1

Mierz obszary strategiczne i ich realizację Atrybuty : Przeprowadziliśmy wywiady z klientami, pracownikami i kierownictwem najwyższego szczebla, aby zidentyfikować kluczowe obszary strategiczne i ich atrybuty realizacji.

Spostrzeżenia z wywiadów pomogły w sformułowaniu ankiety dla klientów opracowanej we współpracy z klientem i zespołem doradczym ds. nauki danych. W ankiecie wykorzystano najlepsze praktyki branżowe, aby uchwycić głos klienta².

Metodologia voice-of-the-custom zapewnia dokładny pomiar i benchmarking następujących kluczowych obszarów strategicznych:

• Innowacje/B+R
• Rozwiązania dla klientów i wydajność
• Praca zespołowa i partnerstwo
• Komunikacja
• Bezpieczeństwo/niezawodność
• Zarządzanie projektami

Etap 2

Wielowymiarowe modelowanie statystyczne: Współpracowaliśmy z naszym zespołem doradczym ds. analizy danych, który zastosował wielowymiarowe podejście statystyczne, aby odpowiedzieć na trzy konkretne pytania interesujące Shawcor.

Pytanie 1: Jaka jest względna waga różnych obszarów strategicznych w opisie wartości marki opartej na kliencie?

Odpowiedź : Jak pokazano na rysunku 1, analiza ilościowa ujawniła nowe spostrzeżenia, które nie były oczywiste dla kadry kierowniczej Shawcor. W ramach całkowitej propozycji wartości 64% wartości było napędzane przez rozwiązania dla klientów i wydajność (28%), praca zespołowa i partnerstwo (20%) oraz zarządzanie projektami (16%).

Pytanie 2: Jakie dźwignie realizacji mogą poprawić wydajność w najważniejszych obszarach strategicznych?

Odpowiedź: Jak pokazano na rysunku 2, w każdym obszarze strategicznym analiza wielowymiarowa zidentyfikowała dźwignie wykonania, na których skupiały się różne obszary funkcjonalne. Dźwignie wykonawcze reprezentują konkretne działania, które miałyby największy wpływ na poprawę wyników w każdym obszarze strategicznym.

Dźwignie te stanowiły plan wdrożenia dla zespołu zarządzającego Shawcor.

Pytanie 3: Jak postrzegana jest wartość marki przez osoby na różnych poziomach w organizacjach klienckich?

Odpowiedź: Jak pokazano na rysunku 3, wyniki pokazują, że czynniki warunkujące wartość są różne dla Top , zarządzanie środkowe i frontowe. Konkretnie:

• „Praca zespołowa i partnerstwo” wraz z „Zarządzaniem projektami” zwiększają wartość marki dla osób na poziomie dyrektora / wiceprezesa / wiceprezesa / dyrektora generalnego
• „Obsługa klienta/wydajność” zwiększa wartość osób na poziomie menedżera/przełożonego
• Osoby na poziomie analityka widzą największą wartość w „Komunikacji” i „Bezpieczeństwo/Niezawodność”

W ramach tej samej organizacji klienta firma Shawcor mogła podkreślać różne czynniki wartości podczas interakcji z różnymi osobami.

Były to ważne spostrzeżenia, które pomogły firmie Shawcor w opracowaniu strategii marki w celu wzmocnienia tych czynników wartości.

Następne kroki

Wyniki zostały zaprezentowane najwyższej kadrze zarządzającej Shawcor, która współpracowała z nami przy realizacji jej podejścia do rebrandingu.

Wyniki zostały następnie udostępnione organizacji sprzedaży na jej dorocznej konferencji. Sprzedawcy firmy Shawcor uznali nasze wskazówki za bardzo przydatne podczas interakcji z klientami.

Firma planuje zintegrować badanie klienta z rocznym procesem planowania strategicznego w celu uzyskania praktycznych spostrzeżeń.

Skontaktuj się z naszym prezesem i dyrektorem generalnym, Bo Bothe, aby dowiedzieć się, jak wdrażamy metodę data-science w celu zbadania każdego aspektu naszych klientów.

Cytaty zasobów

[1] Madden, Thomas J., Frank Fehle i Susan Fournier. „Marki mają znaczenie: empiryczna demonstracja tworzenia wartości dla akcjonariuszy poprzez branding”. Czasopismo Akademii Nauk Marketingowych 34, no. 2 (2006): 224-235.

[2] Mittal, Vikas, The Voice of the Customer: Przewodnik użytkownika dotyczący ankiet konsumenckich (1 lutego 2017 r.). Dostępne w SSRN: https://ssrn.com/abstract=2909989