Alan Trefler de Pega : premiers clients en 1984 toujours avec nous aujourd'hui grâce aux leçons apprises en travaillant dans l'entreprise familiale

PegaWorld , l'événement annuel organisé par Pega, l'un des principaux fournisseurs de plateformes d'engagement client et d'automatisation des processus, se déroulera virtuellement le 4 mai . Et plus tôt cette semaine, mon co-animateur de CRM Playaz, Paul Greenberg, et moi avons eu l'occasion de tenir une conversation en direct sur LinkedIn avec le fondateur et PDG de l'entreprise, Alan Trefler, pour parler beaucoup plus de l'événement avant l'événement.

En fait, "beaucoup plus" peut être un euphémisme lorsqu'il s'agit de parler avec Trefler car il y a tellement de domaines que vous pouvez approfondir avec lui. Non seulement il est toujours à la tête de l'entreprise qu'il a fondée en 1983, mais il s'amuse beaucoup tout en permettant à Pega de dépasser le milliard de dollars de revenus annuels pour la première fois l'année dernière. Il attribue une grande partie du succès de Pega aux leçons qu'il a apprises en travaillant dans l'entreprise familiale de restauration, qui fêtera son 100 e anniversaire l'année prochaine. Il est également un maître d'échecs et un joueur d'accordéon.

Entretien avec Alan Trefler de Pegasystems

Paul et moi avons donc couvert de nombreuses bases pendant notre temps avec Alan, y compris ce qu'il faut pour prospérer en affaires pendant si longtemps, et ce qui nous attend pour le PegaWorld de cette année. Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée d'une partie de notre conversation. Pour écouter la discussion complète, cliquez sur le lecteur SoundCloud intégré.

Transition de l'orientation organisationnelle tout en gardant le récit de l'entreprise

Paul Greenberg : Au début, Pega était connue pour être axée sur les processus et axée sur l'efficacité opérationnelle, mais dernièrement, vous vous êtes concentré sur l'engagement et les comportements des clients - comment un client pense et comment mieux interagir avec lui. Vous êtes passé d'un cerveau gauche à un cerveau droit, pour ainsi dire. Mais la chose qui m'a le plus époustouflé, et c'est toujours le cas, c'est que vous n'avez jamais perdu un battement dans votre récit d'entreprise d'année en année. Je veux dire, généralement, lorsqu'une entreprise fait, disons, un changement public aussi spectaculaire, elle perd des clients. Ils tournent, parce que les clients disent, eh bien, ils ne nous servent plus. Les gars, vos taux de désabonnement sont presque nuls, n'est-ce pas ? Cela fait probablement six, sept, huit ans, voire dix peut-être, que vous avez fait cette transition, mais elle est passée de la mécanique à la CRM, à la CRM, à l'expérience client et à l'engagement client, sans jamais manquer un battement. Comment cette pensée a-t-elle même évolué? Qu'aviez-vous en tête, dans la tête de votre équipe pour y arriver sans perdre de clients ?

Alan Trefler : Eh bien, merci pour ça. L'une des choses dont je suis vraiment fier, c'est que mes deux premiers clients qui ont démarré en 1984 sont toujours des clients à ce jour. La Bank of America et Citibank et des clients beaucoup plus importants. Nous faisons toujours ce que nous faisions pour eux à l'origine, littéralement dans les deux cas, ainsi que des dizaines d'autres choses. Je pense qu'une partie de cela était la compréhension qu'il y avait un continuum qui allait de l'ensemble de compétences de base que nous avions pour pouvoir faire le travail, toucher les clients réels et toucher ce que les clients aspirent et essaient de faire. Et avec l'introduction au fil des ans de la capacité de faire des choses de type CRM front office, mais comprendre qu'il faut vraiment être accroché pour pouvoir faire les choses de bout en bout, puis ajouter les capacités d'IA et beaucoup de l'analyse adaptative et d'autres choses qui vous ont littéralement fait entrer dans l'esprit de vos clients ou de leurs clients.

Je pense qu'il y a un continuum là-bas et nous avons fait très attention, contrairement à beaucoup d'entreprises dans ce secteur, à ne pas simplement sortir et acquérir un tas de conneries, mais quand nous achetons quelque chose en tant qu'entreprise, c'est parce que c'est cohérent avec cette fin mettre fin à la vision. Et je pense que c'est très important parce que ce que nous cherchons à faire est de créer une vision holistique pour nos clients et c'est ce qui nous a permis, je pense, de rester honnêtes et vraiment engagés.

Tirer parti des leçons apprises en travaillant dans l'entreprise familiale

Brent Leary : Alors, comment cette vision que vous avez de vos clients et comment vous interagissez avec eux, comment cette pandémie… comment les 12, 13 derniers mois ont-ils affecté cette image ? Et comment le travail dans l'entreprise de restauration familiale au début de votre vie a-t-il contribué à façonner votre perspective ?

Alan Trefler : C'est intéressant parce que dans l'année à venir, cette entreprise qui est l'entreprise de restauration va avoir son 100e anniversaire.

Brent Leary : Waouh.

Paul Greenberg : Waouh.

Alan Trefler : C'est une entreprise familiale. Je suis donc un Américain de première génération du côté de mon père. Il est venu après avoir survécu à la guerre. Il a lancé cette entreprise et cette entreprise est très chère parce que littéralement avec ses mains, mon père qui, n'ayant jamais obtenu son diplôme d'études secondaires, a pu envoyer deux enfants à l'université et se construire une vie assez incroyable. Mais cela m'a aussi permis de travailler au plus près des clients. Et même si je n'étais pas vraiment génial dans la restauration, donc ce ne serait jamais une entreprise dans laquelle je serais assez qualifié pour me lancer, cela m'a donné beaucoup d'accès aux interactions avec les clients individuels dès mon plus jeune âge et Je pense que c'était assez important pour mon développement précoce et pour les valeurs que je pense que nous avons en tant qu'entreprise.

L'impact de la pandémie sur les efforts de transformation numérique

Brent Leary : Vous avez donc évoqué l'accélération de la transformation numérique. Je pense que c'est dans presque toutes les entreprises dont j'ai entendu parler. Mais comment vos clients ont-ils modifié la définition de ce qu'ils voyaient dans la transformation numérique ? Ouais, ils savent qu'ils devaient accélérer, mais qu'ont-ils dû changer pour rester à flot dans ce qui se passe ici ?

Alan Trefler : C'est donc intéressant parce que je pense que certains aspects de cela auront des ramifications longtemps après la fin de la pandémie et je pense que nous le reconnaissons tous. Mais l'un d'eux est que de nombreuses entreprises ont réalisé que la façon dont elles se transformaient numériquement n'allait pas être la vision à long terme de la façon dont elles devraient le faire. Qu'il y avait tout simplement trop de fil de fer, trop de choses qui n'étaient pas durables. Et ce qui s'est passé et ce qui est intéressant, c'est que certains d'entre eux ont clairement changé leurs programmes à long terme. Donc ce n'est même pas ce qui se passe en ce moment pour nous ou au cours des 12 ou 18 derniers mois. C'est vraiment, ils comprennent qu'ils vont devoir regarder différemment la façon dont ils connectent leurs clients, leurs front-offices, l'intention des clients. Nous parlons parfois de passer d'un engagement client réactif, comme il l'a toujours été, à un engagement proactif et même préventif. Comment savez-vous, même avant votre client, ce que votre client va vouloir afin que vous puissiez vraiment faire un travail extraordinaire pour répondre à ses besoins ?

Exécution de votre vision d'entreprise

Paul Greenberg : Comment concrétisez-vous efficacement votre vision et la concrétisez-vous ? C'est quelque chose que beaucoup d'entreprises ne parviennent pas à faire, donc leur vision finit par être plus ou moins de la science-fiction, n'est-ce pas ?

Alan Trefler : Nous essayons d'équilibrer être visionnaire et être très pragmatique et certaines personnes voient cela comme une contradiction. Nous le voyons simplement comme un continuum. Je pense que la partie la plus importante est d'avoir beaucoup d'autres personnes visionnaires avec vous. Donc ce n'est pas ma vision, mais c'est vraiment une vision collective pour qu'on puisse progresser et qu'on puisse se challenger et se challenger pour essayer de trouver les bonnes nuances pour garder le cap. Et ça a été intéressant parce que tellement de choses ont franchement changé au cours des 30 dernières années. Mais ce qui n'a pas changé, c'est que la façon dont la plupart des entreprises utilisent la technologie est tout simplement trop primitive et trop rétrograde. La façon dont les entreprises et l'informatique travaillent ensemble est plutôt comme si elles ne travaillaient généralement pas ensemble.

En fait, je pense que l'informatique… c'est ma formation… a été extrêmement décevante. Et une grande partie de ce que nous essayons de faire est en fait de réaliser… Je vous vois hocher la tête Brent, laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire. Si vous regardez d'autres industries, par exemple, regardez la conception et la fabrication assistées par ordinateur. Donc, vous regardez la création de biens réels. Il a parcouru un chemin incroyable au cours des 35 dernières années, n'est-ce pas ? Vous avez maintenant des gens qui vont dessiner un fil de fer de quelque chose qu'ils veulent connecter à une imprimante 3D. Vous pouvez passer du concept à la spécialisation, à la réalisation réelle instantanément et en continu. Jetez un œil à ce que fait Pixar, où ils créent des modèles de personnages et créent des films brillants, tout simplement brillants, littéralement en demandant à l'ordinateur de faire le dur travail d'exécution afin que les gens puissent réfléchir aux besoins, aux désirs, aux objectifs, etc. Dans le logiciel, c'est tout BS. Dans le logiciel, c'est l'inverse, n'est-ce pas ?

Nous avons rendu plus difficile et plus compliqué l'engagement des clients ou la création de systèmes backend ou l'assemblage du tout. Le monde du cloud, qu'on adore, non ? Nous sommes tous de la partie ? Mais vous allez jeter un œil à AWS ou Azure ou à la plate-forme Google Cloud, sur lesquelles nous fonctionnons tous. Vous allez jeter un oeil à leurs catalogues de ce qui est disponible. C'est d'une complexité époustouflante. Et c'est tellement différent de la façon dont un homme d'affaires pense à la façon dont il veut servir un client ou à la façon dont il veut tenir une promesse de produit. Notre mission est de savoir comment créer une approche basée sur des modèles qui nous permet de faire dans l'expérience client et dans le domaine logiciel, ce que vous avez vu faire avec tant de succès dans d'autres industries.

Low Code et Lotus Notes Redux

Brent Leary : Nous entendons beaucoup parler de choses comme les plates-formes low-code/no-code et l'automatisation des processus robotiques (RPA) ces jours-ci. Où cela s'intègre-t-il dans le mélange?

Alan Trefler : Une grande partie de ces éléments à faible code ne sont en réalité que la prochaine génération de Lotus Notes.