Misfit Technologies: Masada Para Bırakmayın, diyor Profesör Sergey Anokhin

Yenilik ve teknolojinin ticarileştirilmesi günümüzün moda sözcükleridir. Büyük ve küçük şirketler, inovasyona bağlılıklarını ilan ediyorlar ve popüler medya, hayatımızı daha iyi hale getiren ve onları pazara getiren şirketlere servet kazandıran teknolojik atılım örnekleriyle dolu. Ancak tüm bu heyecanın altında, şirketler tarafından geliştirilen tüm teknolojilerin odaklanmış bir çabanın sonucu olduğu ve şirketlerin takip ettiği teknolojik uzmanlık ve iş modellerine şu ya da bu şekilde uyduğu varsayımı yatmaktadır.

Kent State Üniversitesi'nden Girişimcilik Profesörü Sergey Anokhin'e göre bu, elbette, safça. Şirketler, ne yapacaklarını bilemedikleri teknolojik bilgi birikimiyle dolup taşıyor ve kullanılmayan ticari varlıkların, çoğunlukla patentlerin tahminleri, yirmi yıl önce 100 milyar doları aştı. Örneğin, doksanlı yılların ortalarında sahibi olduğunu keşfeden ancak kameralardaki otomatik odaklama teknolojisi özelliği için hiçbir zaman patent kullanmamış olan Honeywell'i düşünün - tüm bunlar, teknolojinin şirketin teknolojik tabanına ve iş modeline uymadığı için. Bu keşfin ardından Honeywell'in kârı, daha önce patentini ihlal eden kamera üreticilerinin lisans ücretlerinde yılda 350 milyon $'a yükseldi. Ya da Raytheon'un eskiden endüstriyel-askeri kompleksin ihtiyaçları için kullanılan, ancak şirket mikrodalga fırın ürün kategorisine öncülük ettiğinde tüketici elektroniği pazarında başarıyla yeniden konuşlandırılan magnetron teknolojisi için yeni bir kullanım bulmasının şimdiki klasik örneğini düşünün. . Veya GD Searle'nin, şirket tamamen yeni şeker ikameleri endüstrisine yol açan yeni bir mide ülseri tedavisi ararken yaptığı aspartamı (ticari adı Nutrasweet) tesadüfen keşfetmesini hatırlayın. Dr. Anokhin, tüm bunlar uyumsuz teknolojileri ticarileştirmenin iyi bilinen, başarılı örnekleri olsa da, sorun birçok kişinin kabul ettiğinden çok daha büyük ve şirketler bu tür uyumsuzlukları ticarileştirmenin bir yolunu bulurlarsa çok şey kazanacaklar, diyor. Şirketler masada parayı bırakmak yerine, uyumsuz teknolojilerini ticarileştirmenin farklı yollarını düşünmelidir.

Kökenler Önemlidir

Bir ticarileştirme stratejisini düşünürken uyumsuz teknolojinin kaynağını akılda tutmak iyi bir fikirdir. Profesör Anokhin, prensipte, uyumsuzlukların üç farklı kaynaktan kaynaklanabileceğini açıklıyor: Birleşme ve satın alma dışsallığı, işe alma dışsallığı ve Ar-Ge dışsallığı. Birleşme ve satın alma dışsallıkları, iki şirket birleştiğinde veya bir şirket diğerini satın aldığında, yeni kurulan kuruluşun bazı bölümlerinin odak alanının dışında olacağı gerçeğiyle ilgilidir. Monsanto, GD Searle'yi satın aldığında, Nutrasweet ürünü yeni şirketin üvey çocuğu oldu ve stratejik odağına uymadığı için sonunda bölündü. İşe alma dışsallıkları, yeni işe alınan bireyler (düşünme yıldızı bilim adamları) yeni işveren için hemen kullanılmayan diğer alanlarda uzmanlığa sahipken, belirli bir grup işlevi yerine getirmek için iyi nitelikli personelin işe alınmasından kaynaklanır. Son olarak, Ar-Ge dışsallıkları, kendi iç Ar-Ge'sinden kaynaklanır, ancak yeni bir araştırma projesi başlatıldığında, belirli bir girişimin sonuçlarını doğru bir şekilde tahmin etmenin genellikle imkansız olduğu gerçeğiyle ilgilidir. 3M, daha sonra şirketin en başarılı ürünlerinden biri olan Post-it Notes'ta kullanılan, düzgün yapışmayan bir yapıştırıcı bulduğunda, bu bir tasarım meselesi değil, (şanslı) bir kazaydı. Bununla birlikte, uyumsuz teknolojinin kökeninin ticarileştirme stratejisinin seçimi üzerinde etkileri olduğu ortaya çıktı.

Uyumsuz teknolojiler, birleşme ve satın alma dışsallıklarından kaynaklandığında, en mantıklı ticarileştirme modu bölünmedir. Uyumsuz ürün hattını yeni tanımlanmış bir işin sınırları içine tamamen çekmeye çalışmaktansa, çekirdeğe odaklanmak ve uyumsuzları tam kontrollü yan kuruluşlar olarak bölmek daha iyidir. Koşullar izin verirse, bunlar daha fazla stratejik alıcılara satılabilir veya belki de kaldıraçlı bir satın alma düzenlenebilir. Ana fikir, uzmanlığa sahip olanların ayrı ayrı geliştirmelerine izin verirken, çevresel üründen kâr elde edebilecekken, şirketin uyumsuzluğu içselleştirmeye yatırım yapmasının çok az mantıklı olduğudur.

Uyumsuzluklar dışsallıkların işe alınmasından kaynaklandığında durum çok farklıdır. Şu anda potansiyel olarak değerli ancak uygun olmayan uzmanlığa sahip bireyleri istihdam eden şirket, yeni işvereni doğrudan ilgilendirmeyen veya ilgilendirmeyen, alanda derin bilgiye sahip olabilecek rakiplerden işe aldığı yıldız bilim adamları gibi - gerekli tamamlayıcı varlıklara sahip değil. teknolojiyi piyasaya sürmek. Aynı zamanda, mevcut varlıklara sahip olabilecek önceki işveren, yeni fikirleri ticarileştirmek için gereken uzmanlığa sahip değildir. Bu, yeni ve eski işverenler arasında esnek bir ortaklık düzenlemesi gerektirir. Şirketler arasındaki ilişkiler güvensizlikle gölgelenebilse de, güvenli ve karşılıklı yarar sağlayan ortaklık düzenlemeleri tasarlanabilir. Örneğin, ABD Ordusu için yeni orta ağırlıkta zırhlı araç için ortak bir teklif tasarlamanın bir yolunu bulan iki rakip General Motors Defence ve General Dynamics için durum böyleydi.

Son olarak, uyumsuz teknolojiler genellikle şirketin kendi Ar-Ge çabalarından kaynaklanır. Yeni bir araştırma projesine başlarken, yeni teknolojinin alacağı tam şekli garanti etmek neredeyse imkansızdır. Sonuç olarak, şirketler genellikle takip ettikleri iş modellerinden uzak buluşlarla sonuçlanır. Örneğin, GD Searle'ın Nutrasweet'i veya 3M'in Post-it Notes'u için durum böyleydi. Bu durumda, tercih edilen ticarileştirme modu – ister dahili geliştirme, ister lisanslama yoluyla ortaklık veya dışsallaştırma olsun, ister teknoloji bağışı olsun – endüstriye uygunluk rejimi, teknolojik karmaşıklık ve organizasyonel gevşekliğin mevcudiyeti gibi diğer faktörlere bağlı olacaktır. Yüksek belirsizlik, ortaklık düzenlemelerini önerir. Sektördeki düşük çevresel belirsizlik ve zayıf uygunluk rejimi, iç gelişmeyi gerektirmektedir. Aynı şey organizasyonel gevşeklik için de geçerlidir: Kuruluşlar serbestçe kullanılabilir kaynaklara sahip olduğunda, iç geliştirme en mantıklı seçimdir.

Dörtgözle beklemek

Elbette, Sergey Anokhin, teknolojinin ticarileştirilmesinin en iyi biçimine ilişkin bu önerilerin belirsiz olduğunu ve kuruluşun neyi dikkate alması gerektiğini birçok faktörün etkileyebileceğini kabul ediyor. Ancak önemli olan, şirketin sahip olabileceği uyumsuz teknolojiler portföyünü göz ardı etmemek. Örneğin IBM, 2008 ile 2012 yılları arasında her yıl 1 milyar dolardan fazla lisans geliri talep etti ve bunun önemli bir kısmı uyumsuz teknolojilerden geliyordu. Bu başarı düzeyini garanti etmek zor olsa da, uyumsuz teknolojileri ciddiye almanın öneminin altını çiziyor.