Tecnologias desajustadas: não deixe dinheiro na mesa, diz o professor Sergey Anokhin

Inovação e comercialização de tecnologia são as palavras de ordem da atualidade. Empresas, grandes e pequenas, proclamam seu compromisso com a inovação, e a mídia popular está repleta de exemplos de avanços tecnológicos mudando nossas vidas para melhor e trazendo fortuna para as empresas que as trouxeram ao mercado. No entanto, por baixo de todo esse entusiasmo está a suposição de que todas as tecnologias desenvolvidas pelas empresas são o resultado de um esforço concentrado e todas se encaixam de uma forma ou de outra com a experiência tecnológica e os modelos de negócios que as empresas buscam.

Isso, é claro, é ingênuo, sugere o professor de empreendedorismo da Kent State University Sergey Anokhin. As empresas estão sobrecarregadas com know-how tecnológico com o qual não sabem o que fazer, e as estimativas de ativos comerciais não utilizados, principalmente patentes, ultrapassaram US$ 100 bilhões há duas décadas. Pense, por exemplo, na Honeywell, a empresa que descobriu em meados dos anos 90 que possuía, mas nunca usou uma patente para o recurso de tecnologia de foco automático em câmeras – tudo porque a tecnologia não se encaixava na base tecnológica e no modelo de negócios da empresa. Após a descoberta, o resultado final da Honeywell melhorou para US$ 350 milhões por ano em taxas de licenciamento de fabricantes de câmeras que anteriormente infringiram sua patente. Ou pense no exemplo agora clássico da Raytheon encontrar um novo uso para sua tecnologia magnetron que costumava ser empregada para as necessidades do complexo industrial-militar, mas foi reimplantada com sucesso no mercado de eletrônicos de consumo quando a empresa foi pioneira na categoria de produtos de forno de microondas . Ou lembre-se da descoberta acidental do aspartame (nome comercial Nutrasweet) pelo GD Searle, feita quando a empresa procurava um novo tratamento para úlcera gástrica que deu origem a toda a nova indústria de substitutos do açúcar. Embora todos esses sejam exemplos bem conhecidos e bem-sucedidos de comercialização de tecnologias desajustadas, o problema é muito maior do que muitos reconhecem, e as empresas podem ganhar muito se encontrarem uma maneira de comercializar tais desajustes, diz o Dr. Anokhin. Em vez de deixar dinheiro na mesa, as empresas devem considerar diferentes maneiras de comercializar suas tecnologias desajustadas.

As origens importam

É uma boa ideia ter em mente a origem da tecnologia desajustada ao considerar uma estratégia de comercialização. Em princípio, explica o professor Anokhin, os desajustes podem se originar de três fontes distintas: externalidade de M&A, externalidade de contratação e externalidade de P&D. As externalidades de M&A têm a ver com o fato de que quando duas empresas se fundem, ou quando uma empresa adquire outra, algumas partes da entidade recém-formada estarão fora da área de foco. Quando a Monsanto adquiriu a GD Searle, seu produto Nutrasweet tornou-se o enteado da nova empresa e acabou sendo desmembrado por não se encaixar em seu foco estratégico. As externalidades de contratação resultam da contratação de pessoal bem qualificado para desempenhar um determinado grupo de funções quando os indivíduos recém-contratados (pense cientistas-estrela) possuem experiência em outras áreas que não são de uso imediato para o novo empregador. Finalmente, as externalidades de P&D resultam da própria P&D interna, mas têm a ver com o fato de que, quando um novo projeto de pesquisa é iniciado, muitas vezes é impossível prever com precisão os resultados de uma determinada iniciativa. Quando a 3M surgiu com uma cola que não grudava direito – o que mais tarde foi usado em Post-it Notes, um dos produtos de maior sucesso da empresa – não foi uma questão de design, mas sim um (sorte) acidente. Acontece, no entanto, que a origem da tecnologia desajustada tem implicações para a escolha da estratégia de comercialização.

Quando as tecnologias desajustadas se originam de externalidades de fusões e aquisições, o modo de comercialização mais lógico é o spin-off. Em vez de tentar absorver totalmente a linha de produtos inadequada para os limites de um negócio recém-definido, é melhor se concentrar no núcleo e transformar os desajustados em subsidiárias totalmente controladas. Se as circunstâncias justificarem, eles podem ser vendidos para compradores estratégicos, ou talvez uma compra alavancada possa ser organizada. A ideia-chave é que faz pouco sentido para a corporação investir na internalização do desajustado quando pode lucrar com o produto periférico enquanto permite que aqueles com experiência o desenvolvam separadamente.

Quando os desajustados vêm da contratação de externalidades, a situação é muito diferente. A empresa que agora emprega indivíduos com experiência potencialmente valiosa, mas desajustada – como cientistas de renome que contratou de concorrentes que podem ter profundo conhecimento na área que não é de interesse imediato ou relevância para o novo empregador – não possui ativos complementares necessários para levar a tecnologia ao mercado. Ao mesmo tempo, o empregador anterior que pode ter os ativos agora não tem a experiência necessária para comercializar novas ideias. Isso exige um acordo de parceria flexível entre os novos e os antigos empregadores. Embora as relações entre as empresas possam ser marcadas pela desconfiança, podem ser concebidos acordos de parceria seguros e mutuamente benéficos. Foi o caso, por exemplo, da General Motors Defence e da General Dynamics, duas concorrentes que encontraram uma forma de projetar conjuntamente uma proposta para o novo veículo blindado de peso médio para o Exército dos EUA.

Finalmente, as tecnologias desajustadas geralmente se originam dos próprios esforços de P&D da empresa. Ao iniciar um novo projeto de pesquisa, é praticamente impossível garantir a forma exata que a nova tecnologia assumirá. Como resultado, as empresas muitas vezes acabam com invenções distantes dos modelos de negócios que buscam. Foi o caso, por exemplo, do Nutrasweet da GD Searle ou dos Post-it Notes da 3M. Nesse caso, o modo preferencial de comercialização – seja desenvolvimento interno, parceria ou externalização por meio de licenciamento ou mesmo doação de tecnologia – dependerá de outros fatores, como regime de apropriabilidade do setor, complexidade tecnológica e disponibilidade de folga organizacional. Alta incerteza sugere acordos de parceria. Baixa incerteza ambiental e regime de apropriabilidade fraco na indústria exigem desenvolvimento interno. O mesmo vale para a folga organizacional: quando as organizações têm recursos disponíveis gratuitamente, o desenvolvimento interno é a escolha mais lógica.

Ansioso

Claro, admite Sergey Anokhin, essas recomendações sobre o melhor modo de comercialização de tecnologia desajustada são provisórias, e muitos fatores podem afetar o que a organização deve considerar. O importante, porém, é não ignorar o portfólio de tecnologias desajustadas que a empresa pode possuir. A IBM, por exemplo, reivindicou mais de US$ 1 bilhão em receitas de licenciamento todos os anos entre 2008 e 2012, uma parte substancial disso proveniente de tecnologias desajustadas. Embora seja difícil garantir esse nível de sucesso, ele ressalta a importância de levar a sério as tecnologias desajustadas.