Teknologi Misfit: Jangan Tinggalkan Uang di Meja, kata Profesor Sergey Anokhin

Komersialisasi inovasi dan teknologi adalah kata kunci saat ini. Perusahaan, besar dan kecil, menyatakan komitmen mereka terhadap inovasi, dan media populer penuh dengan contoh terobosan teknologi yang mengubah hidup kita menjadi lebih baik dan menganugerahkan kekayaan pada perusahaan yang membawa mereka ke pasar. Namun, di balik semua kegembiraan ini adalah asumsi bahwa semua teknologi yang dikembangkan oleh perusahaan adalah hasil dari upaya yang terfokus, dan semuanya cocok dengan satu atau lain cara dengan keahlian teknologi dan model bisnis yang dikejar perusahaan.

Ini, tentu saja, naif, saran Profesor Kewirausahaan dari Universitas Negeri Kent Sergey Anokhin. Perusahaan dibanjiri dengan pengetahuan teknologi yang mereka tidak tahu harus berbuat apa, dan perkiraan aset komersial yang tidak digunakan, sebagian besar paten, telah melebihi $100 miliar dua dekade lalu. Pikirkan, misalnya, tentang Honeywell, perusahaan yang pada pertengahan tahun sembilan puluhan menemukan bahwa ia memiliki tetapi tidak pernah menggunakan paten untuk fitur teknologi fokus otomatis pada kamera – semua karena teknologi tersebut tidak sesuai dengan basis teknologi dan model bisnis perusahaan. Setelah penemuan itu, keuntungan Honeywell meningkat menjadi $350 juta per tahun dalam biaya lisensi dari produsen kamera yang sebelumnya melanggar patennya. Atau pikirkan contoh klasik Raytheon yang menemukan penggunaan baru untuk teknologi magnetronnya yang dulu digunakan untuk kebutuhan kompleks industri-militer tetapi berhasil digunakan kembali di pasar elektronik konsumen ketika perusahaan memelopori kategori produk oven microwave . Atau ingat penemuan aspartam (nama dagang Nutrasweet) oleh GD Searle yang tidak sengaja dibuat ketika perusahaan sedang mencari pengobatan tukak lambung baru yang memunculkan industri baru pengganti gula. Meskipun semua ini terkenal, contoh sukses dari komersialisasi teknologi yang tidak sesuai, masalahnya jauh lebih besar daripada yang diakui banyak orang, dan perusahaan akan memperoleh banyak keuntungan jika mereka menemukan cara untuk mengkomersialkan ketidakcocokan tersebut, kata Dr. Anokhin. Daripada meninggalkan uang di atas meja, perusahaan harus mempertimbangkan berbagai cara untuk mengkomersilkan teknologi ketidakcocokan mereka.

Asal-usul itu Penting

Ini adalah ide yang baik untuk mengingat sumber teknologi ketidakcocokan ketika mempertimbangkan strategi komersialisasi. Pada prinsipnya, Profesor Anokhin menjelaskan, ketidaksesuaian mungkin berasal dari tiga sumber berbeda: eksternalitas M&A, eksternalitas perekrutan, dan eksternalitas R&D. Eksternalitas M&A berkaitan dengan fakta bahwa ketika dua perusahaan bergabung, atau ketika satu perusahaan mengakuisisi perusahaan lain, beberapa bagian dari entitas yang baru dibentuk akan berada di luar area fokus. Ketika Monsanto mengakuisisi GD Searle, produk Nutrasweet-nya menjadi anak tiri perusahaan baru, dan akhirnya dipisahkan karena tidak sesuai dengan fokus strategisnya. Mempekerjakan eksternalitas hasil dari mempekerjakan personel yang berkualifikasi baik untuk melakukan kelompok fungsi tertentu ketika individu yang baru direkrut (ilmuwan bintang pemikir) memiliki keahlian di bidang lain yang tidak langsung digunakan oleh pemberi kerja baru. Akhirnya, eksternalitas R&D dihasilkan dari R&D internal sendiri tetapi berkaitan dengan fakta bahwa ketika sebuah proyek penelitian baru dimulai, seringkali tidak mungkin untuk memprediksi secara akurat hasil dari inisiatif tertentu. Ketika 3M menemukan lem yang tidak dapat merekat dengan benar – yang kemudian digunakan dalam Post-it Notes, salah satu produk perusahaan yang paling sukses – itu bukan masalah desain melainkan kecelakaan (keberuntungan). Namun, ternyata asal mula teknologi misfit berimplikasi pada pilihan strategi komersialisasi.

Ketika teknologi yang tidak sesuai berasal dari eksternalitas M&A, mode komersialisasi yang paling logis adalah spin-off. Daripada mencoba untuk sepenuhnya menyerap lini produk yang tidak sesuai ke dalam batas-batas bisnis yang baru didefinisikan, lebih baik berkonsentrasi pada inti dan memisahkan ketidaksesuaian sebagai anak perusahaan yang dikendalikan sepenuhnya. Jika keadaan memungkinkan, itu dapat dijual lebih lanjut kepada pembeli strategis, atau mungkin pembelian dengan leverage dapat diatur. Ide utamanya adalah bahwa tidak masuk akal bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam menginternalisasi ketidaksesuaian ketika dapat memperoleh keuntungan dari produk periferal sambil membiarkan mereka yang memiliki keahlian untuk mengembangkannya secara terpisah.

Ketika ketidakcocokan datang dari perekrutan eksternalitas, situasinya sangat berbeda. Perusahaan yang sekarang mempekerjakan individu dengan keahlian yang berpotensi berharga tetapi tidak sesuai – seperti ilmuwan bintang yang disewa dari pesaing yang mungkin memiliki pengetahuan mendalam di bidang yang tidak langsung menarik atau relevan dengan pemberi kerja baru – tidak memiliki aset pelengkap yang diperlukan untuk membawa teknologi ke pasar. Pada saat yang sama, pemberi kerja sebelumnya yang mungkin memiliki aset sekarang tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk mengkomersialkan ide-ide baru. Ini membutuhkan pengaturan kemitraan yang fleksibel antara pemberi kerja baru dan pemberi kerja lama. Meskipun hubungan antara perusahaan mungkin dirusak oleh ketidakpercayaan, pengaturan kemitraan yang aman dan saling menguntungkan dapat dirancang. Seperti yang terjadi, misalnya, untuk General Motors Defense dan General Dynamics, dua pesaing yang menemukan cara untuk bersama-sama merancang proposal untuk kendaraan lapis baja kelas menengah baru untuk Angkatan Darat AS.

Akhirnya, teknologi yang tidak sesuai sering kali berasal dari upaya R&D perusahaan itu sendiri. Saat memulai proyek penelitian baru, hampir tidak mungkin untuk menjamin bentuk yang tepat dari teknologi baru tersebut. Akibatnya, perusahaan seringkali berakhir dengan penemuan yang jauh dari model bisnis yang mereka kejar. Seperti yang terjadi, misalnya, untuk GD Searle's Nutrasweet atau 3M's Post-it Notes. Dalam hal ini, model komersialisasi yang lebih disukai – baik pengembangan internal, kemitraan atau eksternalisasi melalui lisensi atau bahkan sumbangan teknologi – akan bergantung pada faktor lain seperti rezim kelayakan industri, kompleksitas teknologi, dan ketersediaan slack organisasi. Ketidakpastian yang tinggi menunjukkan pengaturan kemitraan. Ketidakpastian lingkungan yang rendah dan rezim kelayakan yang lemah dalam industri memerlukan pengembangan internal. Hal yang sama berlaku untuk slack organisasi: Ketika organisasi memiliki sumber daya yang tersedia secara bebas, pengembangan internal adalah pilihan yang paling logis.

Sedang mencari

Tentu saja, Sergey Anokhin mengakui, rekomendasi tentang mode terbaik dari komersialisasi teknologi yang tidak sesuai ini bersifat sementara, dan banyak faktor yang dapat mempengaruhi apa yang harus dipertimbangkan oleh organisasi. Namun, yang penting adalah jangan mengabaikan portofolio teknologi yang tidak sesuai yang mungkin dimiliki perusahaan. IBM, misalnya, mengklaim lebih dari $ 1 miliar pendapatan lisensi setiap tahun antara 2008 dan 2012, sebagian besar berasal dari teknologi yang tidak sesuai. Meskipun tingkat keberhasilan ini sulit dijamin, hal ini menggarisbawahi pentingnya menangani teknologi yang tidak sesuai dengan serius.