Tecnologie disadattate: non lasciare soldi sul tavolo, afferma il professor Sergey Anokhin

Innovazione e commercializzazione della tecnologia sono le parole d'ordine di oggi. Le aziende, grandi e piccole, proclamano il loro impegno per l'innovazione e i media popolari sono pieni di esempi di innovazioni tecnologiche che cambiano le nostre vite in meglio e danno fortuna alle aziende che le hanno introdotte sul mercato. Eppure, alla base di tutta questa eccitazione c'è il presupposto che tutte le tecnologie sviluppate dalle aziende siano il risultato di uno sforzo mirato e tutte si adattano in un modo o nell'altro alle competenze tecnologiche e ai modelli di business che le aziende perseguono.

Questo, ovviamente, è ingenuo, suggerisce il professore di imprenditorialità della Kent State University Sergey Anokhin. Le aziende sono sommerse da un know-how tecnologico con cui non sanno cosa fare e le stime degli asset commerciali inutilizzati, per lo più brevetti, hanno superato i 100 miliardi di dollari due decenni fa. Pensa, ad esempio, a Honeywell, l'azienda che ha scoperto a metà degli anni Novanta di possedere ma non ha mai utilizzato un brevetto per la funzione della tecnologia di messa a fuoco automatica sulle fotocamere, tutto perché la tecnologia non si adattava alla base tecnologica e al modello di business dell'azienda. Dopo la scoperta, i profitti di Honeywell sono aumentati di 350 milioni di dollari all'anno in diritti di licenza da parte dei produttori di fotocamere che in precedenza avevano violato il suo brevetto. Oppure pensa all'esempio ormai classico di Raytheon che ha trovato un nuovo uso per la sua tecnologia magnetron che era utilizzata per le esigenze del complesso industriale-militare ma è stata ridistribuita con successo nel mercato dell'elettronica di consumo quando l'azienda ha aperto la strada alla categoria di prodotti del forno a microonde . Oppure ricordate la scoperta accidentale dell'aspartame (nome commerciale Nutrasweet) da parte del GD Searle quando l'azienda era alla ricerca di un nuovo trattamento per l'ulcera gastrica che diede origine a tutta la nuova industria dei sostituti dello zucchero. Sebbene tutti questi siano esempi ben noti e di successo di commercializzazione di tecnologie disadattate, il problema è molto più grande di quanto molti riconoscano e le aziende guadagneranno molto se trovano un modo per commercializzare tali disadattati, afferma il dottor Anokhin. Piuttosto che lasciare soldi sul tavolo, le aziende dovrebbero considerare diversi modi per commercializzare le loro tecnologie disadattate.

Le origini contano

È una buona idea tenere a mente l'origine della tecnologia disadattata quando si considera una strategia di commercializzazione. In linea di principio, spiega il professor Anokhin, i disadattati possono provenire da tre fonti distinte: esternalità di fusioni e acquisizioni, esternalità di assunzione ed esternalità di ricerca e sviluppo. Le esternalità di M&A hanno a che fare con il fatto che quando due società si fondono, o quando una società ne acquisisce un'altra, alcune parti della nuova entità saranno al di fuori dell'area di interesse. Quando la Monsanto ha acquisito GD Searle, il suo prodotto Nutrasweet è diventato il figliastro della nuova azienda e alla fine è stato scorporato poiché non si adattava al suo obiettivo strategico. Le esternalità di assunzione derivano dall'assunzione di personale ben qualificato per svolgere un determinato gruppo di funzioni quando le persone appena assunte (scienziati think star) possiedono competenze in altre aree che non sono di immediata utilità per il nuovo datore di lavoro. Infine, le esternalità di R&S derivano dalla propria R&S interna, ma hanno a che fare con il fatto che quando viene avviato un nuovo progetto di ricerca, è spesso impossibile prevedere con precisione i risultati di una particolare iniziativa. Quando 3M ha inventato una colla che non aderisce bene – quella che poi è stata utilizzata nei Post-it, uno dei prodotti dell'azienda di maggior successo – non è stato un problema di design ma piuttosto un (fortunato) incidente. Si scopre, tuttavia, che l'origine della tecnologia disadattata ha implicazioni per la scelta della strategia di commercializzazione.

Quando le tecnologie disadattate derivano da esternalità di fusione e acquisizione, la modalità di commercializzazione più logica è lo spin-off. Piuttosto che cercare di assorbire completamente la linea di prodotti inadatti ai confini di un'attività appena definita, è meglio concentrarsi sul nucleo e spin-off dei disadattati come sussidiarie completamente controllate. Se le circostanze lo giustificano, potrebbero essere ulteriormente venduti ad acquirenti strategici, o forse potrebbe essere organizzato un leveraged buyout. L'idea chiave è che non ha molto senso per l'azienda investire nell'interiorizzazione del disadattato quando può trarre profitto dal prodotto periferico consentendo a coloro che hanno esperienza di svilupparlo separatamente.

Quando i disadattati provengono dall'assunzione di esternalità, la situazione è molto diversa. L'azienda che ora impiega persone con competenze potenzialmente preziose ma disadattate – come scienziati famosi assunti da concorrenti che potrebbero avere una profonda conoscenza dell'area che non è di immediato interesse o rilevanza per il nuovo datore di lavoro – non dispone di risorse complementari necessarie per portare la tecnologia sul mercato. Allo stesso tempo, il precedente datore di lavoro che potrebbe avere le risorse ora non ha le competenze necessarie per commercializzare nuove idee. Ciò richiede un accordo di partenariato flessibile tra i nuovi e i vecchi datori di lavoro. Sebbene le relazioni tra le società possano essere guastate da sfiducia, è possibile escogitare accordi di partnership sicuri e reciprocamente vantaggiosi. È stato il caso, ad esempio, di General Motors Defence e General Dynamics, due concorrenti che hanno trovato il modo di progettare insieme una proposta per il nuovo veicolo blindato di peso medio per l'esercito americano.

Infine, le tecnologie disadattate spesso derivano dagli sforzi di ricerca e sviluppo dell'azienda. Quando si avvia un nuovo progetto di ricerca, è praticamente impossibile garantire la forma esatta che assumerà la nuova tecnologia. Di conseguenza, le aziende spesso finiscono con invenzioni che sono lontane dai modelli di business che perseguono. Questo è stato il caso, ad esempio, di Nutrasweet di GD Searle o Post-it Notes di 3M. In questo caso, la modalità di commercializzazione preferita – che sia lo sviluppo interno, la partnership o l'esternalizzazione attraverso la concessione di licenze o persino la donazione di tecnologia – dipenderà da altri fattori come il regime di appropriabilità del settore, la complessità tecnologica e la disponibilità di margine organizzativo. L'elevata incertezza suggerisce accordi di partenariato. La bassa incertezza ambientale e il debole regime di appropriabilità nel settore richiedono uno sviluppo interno. Lo stesso vale per il ritardo organizzativo: quando le organizzazioni hanno risorse liberamente disponibili, lo sviluppo interno è la scelta più logica.

Guardare avanti

Naturalmente, ammette Sergey Anokhin, queste raccomandazioni sulla migliore modalità di commercializzazione della tecnologia disadattata sono provvisorie e molti fattori possono influenzare ciò che l'organizzazione dovrebbe considerare. L'importante, tuttavia, è non ignorare il portafoglio di tecnologie disadattate che l'azienda potrebbe possedere. IBM, ad esempio, ha rivendicato più di 1 miliardo di dollari di ricavi per le licenze ogni anno tra il 2008 e il 2012, una parte sostanziale dei quali proveniva da tecnologie disadattate. Sebbene questo livello di successo sia difficile da garantire, sottolinea l'importanza di prendere sul serio le tecnologie disadattate.