Misfit Technologies: no deje dinero sobre la mesa, dice el profesor Sergey Anokhin

La innovación y la comercialización de tecnología son las palabras de moda de hoy. Las empresas, grandes y pequeñas, proclaman su compromiso con la innovación, y los medios populares están repletos de ejemplos de avances tecnológicos que cambiaron nuestras vidas para mejor y otorgaron fortunas a las empresas que los trajeron al mercado. Sin embargo, debajo de todo este entusiasmo está la suposición de que todas las tecnologías desarrolladas por las empresas son el resultado de un esfuerzo concentrado y todas encajan de una forma u otra con la experiencia tecnológica y los modelos comerciales que persiguen las empresas.

Esto, por supuesto, es ingenuo, sugiere Sergey Anokhin, profesor de Emprendimiento de la Universidad Estatal de Kent. Las empresas están inundadas de conocimientos tecnológicos con los que no saben qué hacer, y las estimaciones de activos comerciales no utilizados, en su mayoría patentes, han superado los 100.000 millones de dólares hace dos décadas. Piense, por ejemplo, en Honeywell, la empresa que descubrió a mediados de los noventa que poseía, pero que nunca utilizó, una patente para la función de tecnología de enfoque automático en las cámaras, todo porque la tecnología no encajaba con la base tecnológica y el modelo comercial de la empresa. Tras el descubrimiento, los resultados de Honeywell mejoraron por una suma de 350 millones de dólares al año en derechos de licencia de los fabricantes de cámaras que anteriormente infringieron su patente. O piense en el ejemplo ahora clásico de Raytheon encontrando un uso novedoso para su tecnología de magnetrón que solía emplearse para las necesidades del complejo industrial-militar pero que se volvió a implementar con éxito en el mercado de productos electrónicos de consumo cuando la compañía fue pionera en la categoría de productos de hornos de microondas. . O recuerde el descubrimiento accidental del aspartame (nombre comercial Nutrasweet) por parte de GD Searle cuando la compañía buscaba un nuevo tratamiento para la úlcera gástrica que dio origen a toda la nueva industria de los sustitutos del azúcar. Si bien todos estos son ejemplos bien conocidos y exitosos de la comercialización de tecnologías inadaptadas, el problema es mucho más grande de lo que muchos reconocen, y las empresas pueden ganar mucho si encuentran una manera de comercializar tales inadaptadas, dice el Dr. Anokhin. En lugar de dejar dinero sobre la mesa, las empresas deberían considerar diferentes formas de comercializar sus tecnologías inadaptadas.

Los orígenes importan

Es una buena idea tener en cuenta la fuente de la tecnología inadaptada al considerar una estrategia de comercialización. En principio, explica el profesor Anokhin, los inadaptados pueden tener su origen en tres fuentes distintas: externalidad de fusiones y adquisiciones, externalidad de contratación y externalidad de I+D. Las externalidades de fusiones y adquisiciones tienen que ver con el hecho de que cuando dos empresas se fusionan, o cuando una empresa adquiere a otra, algunas partes de la entidad recién formada quedarán fuera del área de enfoque. Cuando Monsanto adquirió GD Searle, su producto Nutrasweet se convirtió en el hijastro de la nueva empresa y finalmente se escindió porque no encajaba en su enfoque estratégico. Las externalidades de contratación son el resultado de contratar personal bien calificado para realizar un determinado grupo de funciones cuando las personas recién contratadas (piense en científicos estrella) poseen experiencia en otras áreas que no son de uso inmediato para el nuevo empleador. Finalmente, las externalidades de I+D resultan de la propia I+D interna, pero tienen que ver con el hecho de que cuando se inicia un nuevo proyecto de investigación, a menudo es imposible predecir con precisión los resultados de una iniciativa en particular. Cuando a 3M se le ocurrió un pegamento que no pegaba bien –lo que luego se usó en Post-it Notes, uno de los productos más exitosos de la compañía– no fue una cuestión de diseño sino un (afortunado) accidente. Sin embargo, resulta que el origen de la tecnología inadaptada tiene implicaciones para la elección de la estrategia de comercialización.

Cuando las tecnologías inadaptadas se originan a partir de externalidades de fusiones y adquisiciones, el modo de comercialización más lógico es el spin-off. En lugar de tratar de absorber por completo la línea de productos que no encajan en los confines de un negocio recién definido, es mejor concentrarse en el núcleo y escindir a los inadaptados como subsidiarias totalmente controladas. Si las circunstancias lo justifican, se pueden vender más a compradores estratégicos, o tal vez se puede arreglar una compra apalancada. La idea clave es que tiene poco sentido que la corporación invierta en internalizar al inadaptado cuando puede beneficiarse del producto periférico mientras permite que aquellos con la experiencia lo desarrollen por separado.

Cuando los inadaptados provienen de la contratación de externalidades, la situación es muy distinta. La empresa que ahora emplea a personas con experiencia potencialmente valiosa pero inadaptada, como científicos estrella que contrató de la competencia que pueden tener un conocimiento profundo en el área que no es de interés o relevancia inmediata para el nuevo empleador, no tiene los activos complementarios necesarios para llevar la tecnología al mercado. Al mismo tiempo, el empleador anterior que puede tener los activos ahora carece de la experiencia necesaria para comercializar nuevas ideas. Esto exige un acuerdo de asociación flexible entre los nuevos y los antiguos empleadores. Aunque las relaciones entre las empresas pueden verse afectadas por la desconfianza, se pueden idear acuerdos de asociación seguros y mutuamente beneficiosos. Tal fue el caso, por ejemplo, de General Motors Defense y General Dynamics, dos competidores que encontraron la manera de diseñar en conjunto una propuesta para el nuevo vehículo blindado de peso medio para el ejército de los EE. UU.

Por último, las tecnologías inadaptadas a menudo se originan a partir de los propios esfuerzos de I+D de la empresa. Al iniciar un nuevo proyecto de investigación, es prácticamente imposible garantizar la forma exacta que tomará la nueva tecnología. Como resultado, las empresas a menudo terminan con invenciones que se alejan de los modelos comerciales que persiguen. Tal fue el caso, por ejemplo, de Nutrasweet de GD Searle o de las notas Post-it de 3M. En este caso, el modo preferido de comercialización, ya sea el desarrollo interno, la asociación o la externalización a través de licencias o incluso la donación de tecnología, dependerá de otros factores, como el régimen de apropiación de la industria, la complejidad tecnológica y la disponibilidad de holgura organizativa. La alta incertidumbre sugiere acuerdos de asociación. La baja incertidumbre ambiental y el débil régimen de apropiabilidad en la industria requieren desarrollo interno. Lo mismo ocurre con la holgura organizacional: cuando las organizaciones tienen recursos disponibles libremente, el desarrollo interno es la opción más lógica.

Pensando en el futuro

Por supuesto, admite Sergey Anokhin, estas recomendaciones sobre el mejor modo de comercialización de tecnología inadaptada son tentativas, y muchos factores pueden afectar lo que la organización debe considerar. Sin embargo, lo importante es no ignorar la cartera de tecnologías inadaptadas que la empresa podría poseer. IBM, por ejemplo, reclamó más de mil millones de dólares en ingresos por licencias cada año entre 2008 y 2012, una parte sustancial de los cuales provino de tecnologías inadaptadas. Si bien este nivel de éxito es difícil de garantizar, subraya la importancia de tomar en serio las tecnologías inadaptadas.