Misfit Technologies：謝爾蓋·阿諾欣教授說，不要把錢留在桌子上

創新和技術商業化是當今的流行語。 大大小小的公司都宣布了他們對創新的承諾，大眾媒體上充斥著技術突破改變我們生活的例子，並為將它們推向市場的公司帶來了財富。 然而，在所有這些興奮的背後是這樣一種假設，即公司開發的所有技術都是集中努力的結果，並且都以某種方式與公司追求的技術專長和商業模式相吻合。

肯特州立大學的創業學教授 Sergey Anokhin 認為，這當然是幼稚的。 公司被他們不知道如何處理的技術知識所淹沒，而未使用的商業資產（主要是專利）的估計在 20 年前已超過 1000 億美元。 例如，想想霍尼韋爾，這家公司在九十年代中期發現它擁有但從未使用過相機自動對焦技術功能的專利——這一切都是因為該技術不符合公司的技術基礎和商業模式。 發現後，霍尼韋爾的底線提高到每年 3.5 億美元的許可費，這些費用來自之前侵犯其專利的相機製造商。 或者想想現在經典的雷神公司為其磁控管技術找到新用途的例子. 或者還記得 GD Searle 在公司尋找一種新的胃潰瘍治療藥物時偶然發現了阿斯巴甜（商品名 Nutrasweet），這引發了糖替代品的全新行業。 Anokhin 博士說，雖然所有這些都是眾所周知的成功案例，將錯配技術商業化，但問題比許多人承認的要嚴重得多，如果公司找到將這些錯配技術商業化的方法，他們將獲益良多。 公司不應將錢留在桌面上，而應考慮將其不合適的技術商業化的不同方式。

起源很重要

在考慮商業化戰略時，記住錯配技術的來源是個好主意。 Anokhin 教授解釋說，原則上，不適應可能源於三個不同的來源：併購外部性、招聘外部性和研發外部性。 併購外部性與以下事實有關，即當兩家公司合併或一家公司收購另一家公司時，新成立的實體的某些部分將不在重點領域。 當孟山都收購 GD Searle 時，其 Nutrasweet 產品成為新公司的繼子，並最終因不符合其戰略重點而被分拆。 當新聘用的個人（想想明星科學家）在新雇主不立即使用的其他領域擁有專業知識時，聘用外部性是指聘用合格的人員來執行某組職能。 最後，R&D 外部性來自於自己的內部 R&D，但與這樣一個事實有關，即當一個新的研究項目開始時，通常不可能準確地預測特定計劃的結果。 當 3M 想出一種不能正確粘合的膠水時——後來被用於便利貼，這是公司最成功的產品之一——這不是設計問題，而是（幸運的）意外。 然而，事實證明，錯配技術的起源對商業化戰略的選擇有影響。

當錯配技術源於併購外部性時，最合乎邏輯的商業化模式是分拆。 與其試圖將不合適的產品線完全吸收到新定義的業務範圍內，還不如集中精力將不合適的產品線剝離為完全控股的子公司。 如果情況允許，這些產品可能會進一步出售給戰略買家，或者可能會安排槓桿收購。 關鍵的想法是，當公司可以從外圍產品中獲利，同時允許有專業知識的人單獨開發時，公司投資於內部化錯配是沒有意義的。

當不適應來自僱傭外部性時，情況就大不相同了。 現在僱用具有潛在價值但不合適的專業知識的個人的公司 - 例如它從競爭對手那裡僱用的明星科學家，這些競爭對手可能在與新雇主沒有直接利益或相關性的領域擁有深厚的知識 - 沒有補充資產所需的補充資產將技術推向市場。 與此同時，可能擁有資產的前雇主現在缺乏將新想法商業化所需的專業知識。 這就要求新老雇主之間有靈活的合作安排。 儘管公司之間的關係可能​​會因不信任而受損，但可以設計安全和互利的伙伴關係安排。 例如，通用汽車防務公司和通用動力公司就是這種情況，這兩個競爭對手找到了一種方法來共同為美國陸軍設計新的中型裝甲車。

最後，錯配技術往往源於公司自身的研發努力。 在開始一個新的研究項目時，幾乎不可能保證新技術將採取的確切形式。 因此，公司最終往往會得到與他們追求的商業模式相去甚遠的發明。 例如，GD Searle 的 Nutrasweet 或 3M 的便利貼就是這種情況。 在這種情況下，首選的商業化模式——內部開發、合作或通過許可甚至技術捐贈進行外部化——將取決於其他因素，例如行業專有製度、技術複雜性和組織鬆弛的可用性。 高度不確定性表明合作安排。 行業環境不確定性低、專有製度薄弱，需要內部發展。 組織鬆弛也是如此：當組織擁有免費可用的資源時，內部開發是最合乎邏輯的選擇。

期待

當然，Sergey Anokhin 承認，這些關於錯配技術商業化最佳模式的建議是初步的，許多因素可能會影響組織應該考慮的內容。 然而，重要的是不要忽視公司可能擁有的不合適的技術組合。 例如，IBM 在 2008 年至 2012 年期間每年獲得超過 10 億美元的許可收入，其中很大一部分來自不合適的技術。 雖然這種成功程度很難保證，但它強調了認真對待不適合的技術的重要性。