Misfit Technologies：お金をテーブルに残さないでください、とSergeyAnokhin教授は言います

イノベーションとテクノロジーの商業化は、今日の流行語です。 大小を問わず、企業はイノベーションへの取り組みを宣言しており、人気のあるメディアは、市場に参入した企業に幸運をもたらすために私たちの生活を変える技術革新の例でいっぱいです。 しかし、この興奮のすべての根底には、企業によって開発されたすべての技術が集中的な努力の結果であり、企業が追求する技術的専門知識とビジネスモデルに何らかの形で適合しているという仮定があります。

もちろん、これはナイーブであり、ケント州立大学のセルゲイ・アノキンの起業家精神の教授を示唆しています。 企業は、どうしたらよいかわからない技術的ノウハウに溢れ、未使用の商業資産、主に特許の見積もりは、20年前に1,000億ドルを超えています。 たとえば、90年代半ばに所有していることを発見したが、カメラのオートフォーカス技術機能の特許を使用したことのないハネウェルについて考えてみてください。これはすべて、技術が会社の技術基盤とビジネスモデルに適合しなかったためです。 発見されると、Honeywellの収益は、以前に特許を侵害したカメラメーカーからのライセンス料で年間3億5000万ドルにまで改善されました。 または、レイセオンがマグネトロンテクノロジーの新しい用途を見つけた例を考えてみてください。これは、以前は軍産複合体のニーズに使用されていましたが、会社が電子レンジ製品カテゴリを開拓したときに家電市場に再配置されました。 。 または、GD Searleがアスパルテーム（商品名Nutrasweet）を偶然発見したことを思い出してください。同社は、砂糖代替品のまったく新しい業界を生み出す新しい胃潰瘍治療薬を探していました。 これらはすべて、ミスフィット技術の商業化のよく知られた成功例ですが、問題は多くの人が認めているよりもはるかに大きく、企業はそのようなミスフィットを商業化する方法を見つければ多くの利益を得ることができます、とアノキン博士は言います。 企業は、お金をテーブルに残すのではなく、不適合技術を商業化するさまざまな方法を検討する必要があります。

起源の問題

商業化戦略を検討する際には、不適合技術の原因を念頭に置くことをお勧めします。 原則として、アノキン教授は、不適合は、M＆A外部性、雇用外部性、およびR＆D外部性という3つの異なる原因から発生する可能性があると説明しています。 M＆Aの外部性は、2つの会社が合併するとき、または1つの会社が別の会社を買収するときに、新しく形成されたエンティティの一部がフォーカスエリアの外にあるという事実と関係があります。 モンサントがGDSearleを買収したとき、そのNutrasweet製品は新会社の継子となり、戦略的な焦点に合わなかったため、最終的にはスピンオフされました。 採用の外部性は、新しく採用された個人（スターサイエンティストを考えてください）が新しい雇用者にとってすぐには役に立たない他の分野の専門知識を持っている場合に、特定のグループの機能を実行するために有能な人材を採用することから生じます。 最後に、R＆Dの外部性は、独自の内部R＆Dに起因しますが、新しい研究プロジェクトが開始されたときに、特定のイニシアチブの結果を正確に予測することはしばしば不可能であるという事実と関係があります。 3Mが適切に接着しない接着剤を思いついたとき-後で最も成功した会社の製品の1つであるポストイットノートで使用されました-それは設計の問題ではなく、むしろ（幸運な）事故でした。 しかし、不適合技術の起源は、商業化戦略の選択に影響を与えることが判明しました。

不適合技術がM＆A外部性に由来する場合、最も論理的な商業化モードはスピンオフです。 不適合な製品ラインを新たに定義された事業の範囲に完全に吸収しようとするよりも、完全に管理された子会社としてコアに集中し、不適合をスピンオフする方がよいでしょう。 状況に応じて、それらを戦略的バイヤーにさらに売却するか、レバレッジド・バイアウトを手配することができます。 重要なアイデアは、周辺製品から利益を得ることができるときに企業が不適合を内部化することに投資することはほとんど意味がなく、専門知識を持つ人々がそれを個別に開発できるようにすることです。

不適合が外部性を雇うことから来るとき、状況は非常に異なります。 潜在的に価値があるが不適合な専門知識を持つ個人を雇用している会社（たとえば、新しい雇用主に直接の関心や関連性がない分野で深い知識を持っている可能性のある競合他社から雇ったスター科学者）には、テクノロジーを市場に投入します。 同時に、資産を持っている可能性のある以前の雇用主は、新しいアイデアを商品化するために必要な専門知識を欠いています。 これには、新旧の雇用主間の柔軟なパートナーシップの取り決めが必要です。 企業間の関係は不信感によって損なわれる可能性がありますが、安全で相互に有益なパートナーシップの取り決めを考案することができます。 たとえば、ジェネラルモーターズディフェンスとジェネラルダイナミクスの場合は、米陸軍向けの新しい中型装甲車両の提案を共同で設計する方法を見つけた2人の競合他社がその例でした。

最後に、不適合技術は、多くの場合、会社独自の研究開発努力から生じています。 新しい研究プロジェクトを開始するとき、新しい技術がとる正確な形を保証することは事実上不可能です。 その結果、企業は、追求するビジネスモデルからかけ離れた発明になってしまうことがよくあります。 たとえば、GDSearleのNutrasweetや3Mのポストイットノートの場合がそうです。 この場合、商業化の好ましいモードは、内部開発、提携、またはライセンス供与や技術寄付による外部化であり、業界の適切性体制、技術の複雑さ、組織の緩みの利用可能性などの他の要因に依存します。 不確実性が高いことは、提携の取り決めを示唆しています。 業界における低い環境の不確実性と弱い適切性体制は、内部開発を必要とします。 組織の緩みについても同じことが言えます。組織が自由に利用できるリソースを持っている場合、内部開発が最も論理的な選択です。

楽しみにしている

もちろん、Sergey Anokhinは認めています。ミスフィット技術の商業化の最良の方法に関するこれらの推奨事項は暫定的なものであり、多くの要因が組織の考慮事項に影響を与える可能性があります。 ただし、重要なことは、会社が所有している可能性のある不適合技術のポートフォリオを無視しないことです。 たとえば、IBMは、2008年から2012年の間に毎年10億ドルを超えるライセンス収入を主張しており、そのかなりの部分が不適合技術によるものです。 このレベルの成功を保証することは困難ですが、不適合技術を真剣に受け止めることの重要性を強調しています。