Misfit Technologies: 테이블에 돈을 두지 마십시오. Sergey Anokhin 교수는 말합니다.

혁신과 기술 사업화는 오늘날의 화두입니다. 크고 작은 기업은 혁신에 대한 약속을 선언하고 대중 매체는 더 나은 삶을 위해 우리의 삶을 변화시키고 시장에 출시한 기업에 행운을 가져다주는 기술 혁신의 사례로 가득 차 있습니다. 그러나 이러한 흥분의 이면에는 회사에서 개발한 모든 기술이 집중된 노력의 결과이며 모두 회사가 추구하는 기술 전문성 및 비즈니스 모델과 어떤 식으로든 적합하다는 가정이 있습니다.

물론 이것은 순진한 생각이라고 Kent State University Sergey Anokhin의 기업가 정신 교수는 제안합니다. 회사는 무엇을 해야 할지 모르는 기술 노하우에 휩싸여 있으며, 대부분이 특허인 미사용 상업 자산의 추정치는 20년 전에 1,000억 달러를 초과했습니다. 예를 들어, Honeywell이 90년대 중반에 소유했지만 카메라의 자동 초점 기술 기능에 대한 특허는 사용하지 않았음을 발견한 회사를 생각해 보십시오. 이 모든 것은 기술이 회사의 기술 기반 및 비즈니스 모델에 맞지 않았기 때문입니다. 발견 후 Honeywell의 수익은 이전에 특허를 침해한 카메라 제조업체의 라이선스 비용으로 연간 3억 5천만 달러로 개선되었습니다. 또는 Raytheon이 이전에는 산업군 복합 단지의 요구 사항에 사용되었지만 전자레인지 제품 범주를 개척했을 때 소비자 전자 제품 시장에 성공적으로 재배치된 마그네트론 기술의 새로운 용도를 발견한 이제 고전적인 예를 생각해 보십시오. . 또는 회사가 완전히 새로운 설탕 대체 산업을 일으킨 새로운 위궤양 치료제를 찾고 있을 때 GD Searle가 아스파탐(상표명 Nutrasweet)을 우연히 발견한 것을 기억하십시오. 이 모든 것이 부적합 기술을 상용화한 잘 알려진 성공적인 예이지만 문제는 많은 사람들이 인정하는 것보다 훨씬 더 크며 회사는 그러한 부적합 기술을 상업화할 방법을 찾으면 많은 것을 얻을 수 있다고 Anokhin 박사는 말합니다. 기업은 돈을 테이블에 남겨두기보다 부적합 기술을 상업화하는 다양한 방법을 고려해야 합니다.

기원이 중요하다

상용화 전략을 고려할 때 부적합 기술의 근원을 염두에 두는 것이 좋다. Anokhin 교수는 원칙적으로 부적합은 M&A 외부성, 고용 외부성 및 R&D 외부성이라는 세 가지 뚜렷한 출처에서 비롯될 수 있다고 설명합니다. M&A 외부효과는 두 회사가 합병하거나 한 회사가 다른 회사를 인수할 때 새로 형성된 회사의 일부가 초점 영역 밖에 있다는 사실과 관련이 있습니다. 몬산토가 GD Searle를 인수했을 때, 뉴트라스위트 제품은 새로운 회사의 의붓 자식이 되었고 전략적 초점에 맞지 않아 결국 분사되었습니다. 고용 외부성은 새로 고용된 개인(스타 과학자 생각)이 새 고용주에게 즉시 사용되지 않는 다른 분야의 전문 지식을 보유하고 있을 때 특정 그룹의 기능을 수행하기 위해 자격을 갖춘 인력을 고용함으로써 발생합니다. 마지막으로 R&D 외부성은 자체 내부 R&D에서 발생하지만 새로운 연구 프로젝트가 시작될 때 특정 이니셔티브의 결과를 정확하게 예측하는 것이 종종 불가능하다는 사실과 관련이 있습니다. 3M이 제대로 접착되지 않는 접착제를 생각해냈을 때(나중에 가장 성공적인 회사 제품 중 하나인 Post-it Notes에 사용된 것) 그것은 디자인의 문제가 아니라 오히려 (운이 좋은) 사고였습니다. 그러나 부적합 기술의 기원이 사업화 전략의 선택에 함의가 있음이 밝혀졌다.

부적합 기술이 M&A 외부 효과에서 비롯된 경우 가장 논리적인 상용화 모드는 분사입니다. 부적합한 제품 라인을 새로 정의된 비즈니스의 범위에 완전히 흡수하려고 하기보다 핵심에 집중하고 부적합한 제품을 완전히 통제되는 자회사로 분리하는 것이 좋습니다. 상황이 허락하는 경우 전략적 구매자에게 추가로 매각하거나 차입 매수를 할 수 있습니다. 핵심 아이디어는 주변 제품에서 이익을 얻을 수 있고 전문 지식을 가진 사람들이 별도로 개발할 수 있도록 부적합을 내면화하는 데 기업이 투자하는 것은 거의 의미가 없다는 것입니다.

외부 효과를 고용하여 부적합한 경우 상황은 매우 다릅니다. 현재 잠재적으로 가치가 있지만 부적합한 전문 지식을 가진 개인을 고용하고 있는 회사(예: 경쟁업체로부터 고용한 스타 과학자는 즉시 관심이 없거나 새 고용주와 관련이 없는 분야에 대한 깊은 지식이 있을 수 있음)에는 다음을 수행하는 데 필요한 보완 자산이 없습니다. 기술을 시장에 내놓습니다. 동시에 자산이 있을 수 있는 이전 고용주는 이제 새로운 아이디어를 상업화하는 데 필요한 전문 지식이 부족합니다. 이를 위해서는 신규 고용주와 기존 고용주 간의 유연한 파트너십 협정이 필요합니다. 회사 간의 관계가 불신으로 인해 손상될 수 있지만 안전하고 상호 유익한 파트너십 계약을 고안할 수 있습니다. 예를 들어 제너럴 모터스 디펜스와 제너럴 다이내믹스는 미 육군을 위한 새로운 중형 장갑차에 대한 제안을 공동으로 설계하는 방법을 찾은 두 경쟁업체였습니다.

마지막으로 부적합 기술은 종종 회사 자체의 R&D 노력에서 비롯됩니다. 새로운 연구 프로젝트를 시작할 때 새로운 기술이 어떤 형태로 나타날지 정확히 보장하는 것은 사실상 불가능합니다. 결과적으로 기업은 종종 그들이 추구하는 비즈니스 모델과 동떨어진 발명품으로 귀결됩니다. 예를 들어 GD Searle의 Nutrasweet 또는 3M의 Post-it Notes가 그러한 경우였습니다. 이 경우 선호되는 상업화 모드(내부 개발, 파트너 관계 또는 라이선스 또는 기술 기부를 통한 외부화)는 산업 적합성 체제, 기술 복잡성 및 조직적 여유와 같은 다른 요소에 따라 달라집니다. 높은 불확실성은 파트너 관계를 제안합니다. 업계의 낮은 환경 불확실성과 약한 전유성 체제는 내부 개발을 요구합니다. 조직의 여유도 마찬가지입니다. 조직에 리소스가 무료로 제공될 때 내부 개발이 가장 논리적인 선택입니다.

기대

물론 Sergey Anokhin은 부적합 기술 상업화의 최상의 모드에 대한 이러한 권장 사항은 잠정적이며 많은 요소가 조직에서 고려해야 할 사항에 영향을 미칠 수 있다고 인정합니다. 그러나 중요한 것은 회사가 보유할 수 있는 부적합 기술 포트폴리오를 무시하지 않는 것입니다. 예를 들어, IBM은 2008년에서 2012년 사이에 매년 10억 달러 이상의 라이선스 수익을 주장했으며 이 중 상당 부분은 부적합 기술에서 발생했습니다. 이러한 수준의 성공을 보장하기는 어렵지만 부적합 기술을 진지하게 받아들이는 것의 중요성을 강조합니다.