Misfit Technologies: Nu lăsa bani pe masă, spune profesorul Sergey Anokhin

Inovația și comercializarea tehnologiei sunt cuvintele la modă de astăzi. Companiile, mari și mici, își proclamă angajamentul față de inovare, iar mass-media populară este plină de exemple de descoperiri tehnologice care ne schimbă viețile în bine și dăruiesc averi companiilor care le-au adus pe piață. Cu toate acestea, sub toată această entuziasm se află presupunerea că toate tehnologiile dezvoltate de companii sunt rezultatul unui efort concentrat și toate se potrivesc într-un fel sau altul cu expertiza tehnologică și modelele de afaceri pe care companiile le urmăresc.

Acest lucru, desigur, este naiv, sugerează profesorul de antreprenoriat de la Universitatea de Stat Kent, Sergey Anokhin. Companiile sunt pline de cunoștințe tehnologice cu care nu știu ce să facă, iar estimările activelor comerciale neutilizate, în principal brevete, au depășit 100 de miliarde de dolari în urmă cu două decenii. Gândiți-vă, de exemplu, la Honeywell, compania care a descoperit la mijlocul anilor 90 că deținea, dar nu a folosit niciodată un brevet pentru caracteristica tehnologiei de focalizare automată a camerelor – totul pentru că tehnologia nu se potrivea cu baza tehnologică și modelul de afaceri al companiei. După descoperire, profitul Honeywell s-a îmbunătățit până la 350 de milioane de dolari pe an în taxele de licență de la producătorii de camere care au încălcat anterior brevetul său. Sau gândiți-vă la exemplul de acum clasic al găsirii de către Raytheon a unei noi utilizări pentru tehnologia sa magnetron, care obișnuia să fie folosită pentru nevoile complexului industrial-militar, dar a fost redistribuită cu succes pe piața de electronice de larg consum, când compania a fost pionier în categoria de produse pentru cuptoarele cu microunde. . Sau amintiți-vă de descoperirea accidentală de către GD Searle a aspartamului (numele comercial Nutrasweet) făcută atunci când compania căuta un nou tratament pentru ulcer gastric care a dat naștere unei noi industrii a înlocuitorilor de zahăr. Deși toate acestea sunt exemple bine-cunoscute și de succes de comercializare a tehnologiilor neadaptate, problema este mult mai mare decât recunosc mulți, iar companiile au de câștigat mult dacă găsesc o modalitate de a comercializa astfel de inadaptați, spune dr. Anokhin. În loc să lase bani pe masă, companiile ar trebui să ia în considerare diferite moduri de a-și comercializa tehnologiile neadaptate.

Originile contează

Este o idee bună să țineți cont de sursa tehnologiei neadaptate atunci când luați în considerare o strategie de comercializare. În principiu, explică profesorul Anokhin, deficienții pot proveni din trei surse distincte: externalitatea M&A, externalitatea angajării și externalitatea R&D. Externalitățile M&A au de-a face cu faptul că atunci când două companii fuzionează sau când o companie achiziționează alta, unele părți ale entității nou formate vor fi în afara zonei de interes. Când Monsanto a achiziționat GD Searle, produsul său Nutrasweet a devenit copilul vitreg al noii companii și a fost în cele din urmă desființat, deoarece nu se potrivea cu obiectivul său strategic. Externalitățile angajării rezultă din angajarea de personal bine calificat pentru a îndeplini un anumit grup de funcții atunci când indivizii nou angajați (gândiți-vă la oamenii de știință vedete) posedă expertiză în alte domenii care nu sunt de folos imediat noului angajator. În cele din urmă, externalitățile de cercetare și dezvoltare rezultă din propria cercetare și dezvoltare internă, dar au de-a face cu faptul că, atunci când este început un nou proiect de cercetare, este adesea imposibil să se prezică cu exactitate rezultatele unei anumite inițiative. Când 3M a venit cu un adeziv care nu s-a lipit corespunzător – ceea ce a fost folosit mai târziu în Post-it Notes, unul dintre cele mai de succes produse ale companiei – nu a fost o chestiune de design, ci mai degrabă un accident (norocos). Se dovedește, însă, că originea tehnologiei neadaptate are implicații pentru alegerea strategiei de comercializare.

Atunci când tehnologiile neadaptate provin din externalități de fuziuni și achiziții, cel mai logic mod de comercializare este spin-off-ul. În loc să încercăm să absorbiți pe deplin linia de produse nepotrivită în limitele unei afaceri nou definite, este mai bine să vă concentrați asupra nucleului și să dezactivați neadaptații ca filiale pe deplin controlate. Dacă circumstanțele o justifică, acestea pot fi vândute în continuare unor cumpărători strategici sau poate fi aranjată o cumpărare cu efect de levier. Ideea cheie este că nu are sens ca corporația să investească în internalizarea inadaptaților atunci când poate profita de produsul periferic, permițând în același timp celor cu experiență să-l dezvolte separat.

Când inadaptații provin din externalități de angajare, situația este foarte diferită. Compania care angajează acum persoane cu experiență potențial valoroasă, dar nepotrivită – cum ar fi oamenii de știință vedete pe care i-a angajat de la concurenți care ar putea avea cunoștințe aprofundate în domeniu care nu prezintă interes sau relevanță imediată pentru noul angajator – nu are active complementare necesare pentru a aduce tehnologia pe piață. În același timp, fostul angajator care ar putea avea active nu are acum expertiza necesară pentru a comercializa idei noi. Acest lucru necesită un acord flexibil de parteneriat între noii și vechii angajatori. Deși relațiile dintre companii pot fi afectate de neîncredere, pot fi concepute aranjamente de parteneriat sigure și reciproc avantajoase. Așa a fost cazul, de exemplu, pentru General Motors Defense și General Dynamics, doi concurenți care au găsit o modalitate de a proiecta împreună o propunere pentru noul vehicul blindat de greutate medie pentru armata SUA.

În cele din urmă, tehnologiile neadaptate provin adesea din propriile eforturi de cercetare și dezvoltare ale companiei. Când începeți un nou proiect de cercetare, este practic imposibil să garantați forma exactă pe care o va lua noua tehnologie. Drept urmare, companiile ajung adesea cu invenții care sunt îndepărtate de modelele de afaceri pe care le urmăresc. Așa a fost cazul, de exemplu, pentru Nutrasweet de la GD Searle sau Post-it Notes de la 3M. În acest caz, modul preferat de comercializare – fie dezvoltarea internă, parteneriatul sau externalizarea prin licențiere sau chiar donarea de tehnologie – va depinde de alți factori, cum ar fi regimul de apropriere a industriei, complexitatea tehnologică și disponibilitatea slăbiciunii organizaționale. Incertitudinea mare sugerează aranjamente de parteneriat. Incertitudinea scăzută a mediului și regimul slab de apropriere în industrie necesită dezvoltare internă. Același lucru este valabil și pentru slăbiciunea organizațională: atunci când organizațiile au resurse disponibile gratuit, dezvoltarea internă este cea mai logică alegere.

Abia aştept

Desigur, admite Serghei Anokhin, aceste recomandări privind cel mai bun mod de comercializare a tehnologiei neadaptate sunt provizorii și mulți factori pot afecta ceea ce ar trebui să ia în considerare organizația. Important, însă, este să nu ignori portofoliul de tehnologii neadaptate pe care compania le-ar putea deține. IBM, de exemplu, a pretins peste 1 miliard de dolari în venituri din licențe în fiecare an între 2008 și 2012, o parte substanțială provenind din tehnologii neadaptate. Deși acest nivel de succes este greu de garantat, el subliniază importanța de a lua în serios tehnologiile neadaptate.