Misfit Technologies：谢尔盖·阿诺欣教授说，不要把钱留在桌子上

创新和技术商业化是当今的流行语。 大大小小的公司都宣布了他们对创新的承诺，大众媒体上充斥着技术突破改变我们生活的例子，并为将它们推向市场的公司带来了财富。 然而，在所有这些兴奋的背后是这样一种假设，即公司开发的所有技术都是集中努力的结果，并且都以某种方式与公司追求的技术专长和商业模式相吻合。

肯特州立大学的创业学教授 Sergey Anokhin 认为，这当然是幼稚的。 公司被他们不知道如何处理的技术知识所淹没，而未使用的商业资产（主要是专利）的估计在 20 年前已超过 1000 亿美元。 例如，想想霍尼韦尔，这家公司在九十年代中期发现它拥有但从未使用过相机自动对焦技术功能的专利——这一切都是因为该技术不符合公司的技术基础和商业模式。 发现后，霍尼韦尔的底线提高到每年 3.5 亿美元的许可费，这些费用来自之前侵犯其专利的相机制造商。 或者想想现在经典的雷神公司为其磁控管技术找到新用途的例子. 或者还记得 GD Searle 在公司寻找一种新的胃溃疡治疗药物时偶然发现了阿斯巴甜（商品名 Nutrasweet），这引发了糖替代品的全新行业。 Anokhin 博士说，虽然所有这些都是众所周知的成功案例，将错配技术商业化，但问题比许多人承认的要严重得多，如果公司找到将这些错配技术商业化的方法，他们将获益良多。 公司不应将钱留在桌面上，而应考虑将其不合适的技术商业化的不同方式。

起源很重要

在考虑商业化战略时，记住错配技术的来源是个好主意。 Anokhin 教授解释说，原则上，不适应可能源于三个不同的来源：并购外部性、招聘外部性和研发外部性。 并购外部性与以下事实有关，即当两家公司合并或一家公司收购另一家公司时，新成立的实体的某些部分将不在重点领域。 当孟山都收购 GD Searle 时，其 Nutrasweet 产品成为新公司的继子，并最终因不符合其战略重点而被分拆。 当新聘用的个人（想想明星科学家）在新雇主不立即使用的其他领域拥有专业知识时，聘用外部性是指聘用合格的人员来执行某组职能。 最后，R&D 外部性是由自己的内部 R&D 产生的，但与这样一个事实有关，即当一个新的研究项目开始时，通常不可能准确预测特定计划的结果。 当 3M 想出一种不能正确粘合的胶水时——后来被用于便利贴，这是公司最成功的产品之一——这不是设计问题，而是（幸运的）意外。 然而，事实证明，错配技术的起源对商业化战略的选择有影响。

当错配技术源于并购外部性时，最合乎逻辑的商业化模式是分拆。 与其试图将不合适的产品线完全吸收到新定义的业务范围内，还不如集中精力将不合适的产品线剥离为完全控股的子公司。 如果情况允许，这些产品可能会进一步出售给战略买家，或者可能会安排杠杆收购。 关键的想法是，当公司可以从外围产品中获利，同时允许有专业知识的人单独开发时，公司投资于内部化错配是没有意义的。

当不适应来自雇佣外部性时，情况就大不相同了。 现在雇用具有潜在价值但不合适的专业知识的个人的公司 - 例如它从竞争对手那里雇用的明星科学家，这些竞争对手可能在与新雇主没有直接利益或相关性的领域拥有深厚的知识 - 没有补充资产所需的补充资产将技术推向市场。 与此同时，可能拥有资产的前雇主现在缺乏将新想法商业化所需的专业知识。 这就要求新老雇主之间有灵活的合作安排。 尽管公司之间的关系可能会因不信任而受损，但可以设计安全和互利的伙伴关系安排。 例如，通用汽车防务公司和通用动力公司就是这种情况，这两个竞争对手找到了一种方法来共同为美国陆军设计新的中型装甲车。

最后，错配技术往往源于公司自身的研发努力。 在开始一个新的研究项目时，几乎不可能保证新技术将采取的确切形式。 因此，公司最终往往会得到与他们追求的商业模式相去甚远的发明。 例如，GD Searle 的 Nutrasweet 或 3M 的便利贴就是这种情况。 在这种情况下，首选的商业化模式——内部开发、合作或通过许可甚至技术捐赠进行外部化——将取决于其他因素，例如行业专有制度、技术复杂性和组织松弛的可用性。 高度不确定性表明合作安排。 行业环境不确定性低、专有制度薄弱，需要内部发展。 组织松弛也是如此：当组织拥有免费可用的资源时，内部开发是最合乎逻辑的选择。

期待

当然，Sergey Anokhin 承认，这些关于错配技术商业化最佳模式的建议是初步的，许多因素可能会影响组织应该考虑的内容。 然而，重要的是不要忽视公司可能拥有的不合适的技术组合。 例如，IBM 在 2008 年至 2012 年期间每年获得超过 10 亿美元的许可收入，其中很大一部分来自不合适的技术。 虽然这种成功程度很难保证，但它强调了认真对待不适合的技术的重要性。