Misfit Technologies: не оставляйте деньги на столе, говорит профессор Сергей Анохин

Инновации и коммерциализация технологий — модные словечки сегодняшнего дня. Компании, большие и малые, заявляют о своей приверженности инновациям, а средства массовой информации полны примеров технологических прорывов, меняющих нашу жизнь к лучшему и приносящих удачу компаниям, которые вывели их на рынок. Тем не менее, в основе всего этого энтузиазма лежит предположение, что все технологии, разработанные компаниями, являются результатом целенаправленных усилий и все они так или иначе соответствуют технологическому опыту и бизнес-моделям, которые используют компании.

Это, конечно, наивно, считает профессор предпринимательства Кентского государственного университета Сергей Анохин. Компании завалены технологическими ноу-хау, с которыми они не знают, что делать, а оценки неиспользованных коммерческих активов, в основном патентов, два десятилетия назад превысили 100 миллиардов долларов. Подумайте, например, о Honeywell, компании, которая в середине девяностых обнаружила, что владеет, но никогда не использовала патент на технологию автофокусировки в камерах — и все потому, что эта технология не соответствовала технологической базе и бизнес-модели компании. После открытия чистая прибыль Honeywell увеличилась до 350 миллионов долларов в год в виде лицензионных сборов от производителей камер, которые ранее нарушили ее патент. Или подумайте о уже ставшем классическим примере, когда Raytheon нашла новое применение своей магнетронной технологии, которая раньше использовалась для нужд военно-промышленного комплекса, но была успешно перераспределена на рынке бытовой электроники, когда компания стала пионером в категории продуктов для микроволновых печей. . Или вспомните случайное открытие GD Searle аспартама (торговое название Nutrasweet), когда компания искала новое лекарство от язвы желудка, которое дало начало совершенно новой индустрии заменителей сахара. Хотя все это хорошо известные и успешные примеры коммерциализации несоответствующих технологий, проблема гораздо серьезнее, чем многие признают, и компании могут многое выиграть, если найдут способ коммерциализации таких несоответствующих технологий, говорит д-р Анохин. Вместо того, чтобы оставлять деньги на столе, компаниям следует рассмотреть различные способы коммерциализации своих несоответствующих технологий.

Происхождение имеет значение

При рассмотрении стратегии коммерциализации рекомендуется помнить об источнике несоответствующей технологии. В принципе, поясняет профессор Анохин, несоответствия могут возникать из трех различных источников: внешних факторов, связанных со слияниями и поглощениями, внешних факторов, связанных с наймом, и внешних факторов, связанных с исследованиями и разработками. Внешние эффекты слияний и поглощений связаны с тем фактом, что при слиянии двух компаний или при поглощении одной компанией другой некоторые части вновь образованной компании окажутся за пределами сферы внимания. Когда Monsanto приобрела GD Searle, ее продукт Nutrasweet стал приемным детищем новой компании и в конечном итоге был выделен, поскольку не соответствовал ее стратегической направленности. Внешние эффекты найма возникают в результате найма высококвалифицированного персонала для выполнения определенной группы функций, когда вновь нанятые люди (например, ученые-звезды) обладают опытом в других областях, которые не представляют непосредственного интереса для нового работодателя. Наконец, внешние эффекты НИОКР являются результатом собственных внутренних НИОКР, но связаны с тем фактом, что когда начинается новый исследовательский проект, часто невозможно точно предсказать результаты конкретной инициативы. Когда компания 3M изобрела клей, который не склеивался должным образом — который позже использовался в стикерах Post-it Notes, одном из самых успешных продуктов компании, — это был не вопрос дизайна, а скорее (счастливая) случайность. Однако оказывается, что происхождение несоответствующей технологии влияет на выбор стратегии коммерциализации.

Когда несоответствующие технологии возникают в результате внешних эффектов слияний и поглощений, наиболее логичным способом коммерциализации является выделение. Вместо того, чтобы пытаться полностью поглотить неподходящую продуктовую линейку в рамках нового бизнеса, лучше сконцентрироваться на ядре и выделить несоответствующие компании в качестве полностью контролируемых дочерних компаний. Если того требуют обстоятельства, они могут быть в дальнейшем проданы стратегическим покупателям или, возможно, может быть организован выкуп с привлечением заемных средств. Ключевая идея заключается в том, что корпорации не имеет особого смысла вкладывать средства в интернализацию несоответствующих продуктов, если она может получить прибыль от периферийного продукта, позволяя тем, у кого есть опыт, разрабатывать его отдельно.

Когда неудачники появляются из-за внешних факторов найма, ситуация совершенно иная. Компания, которая теперь нанимает людей с потенциально ценным, но неподходящим опытом, например, звездных ученых, которых она наняла у конкурентов, которые могут обладать глубокими знаниями в области, не представляющей непосредственного интереса или актуальности для нового работодателя, не имеет дополнительных активов, необходимых для вывести технологию на рынок. В то же время предыдущий работодатель, у которого могли быть активы, теперь не имеет опыта, необходимого для коммерциализации новых идей. Это требует гибкого партнерства между новыми и старыми работодателями. Хотя отношения между компаниями могут быть омрачены недоверием, можно разработать безопасные и взаимовыгодные партнерские отношения. Так обстояло дело, например, с General Motors Defense и General Dynamics, двумя конкурентами, которые нашли способ совместно разработать предложение по новой бронемашине среднего веса для армии США.

Наконец, несоответствующие технологии часто возникают в результате собственных исследований и разработок компании. Начиная новый исследовательский проект, практически невозможно гарантировать точную форму, которую примет новая технология. В результате компании часто получают изобретения, далекие от используемых ими бизнес-моделей. Так было, например, в случае с Nutrasweet GD Searle или стикерами Post-it Notes компании 3M. В этом случае предпочтительный способ коммерциализации — будь то внутренняя разработка, партнерство или экстернализация посредством лицензирования или даже передачи технологии — будет зависеть от других факторов, таких как режим отраслевого присвоения, технологическая сложность и наличие организационных резервов. Высокая неопределенность предполагает наличие партнерских отношений. Низкая экологическая неопределенность и слабый режим присвоения в отрасли требуют внутреннего развития. То же самое верно и для организационного резерва: когда организации имеют свободно доступные ресурсы, внутреннее развитие является наиболее логичным выбором.

С нетерпением жду

Конечно, признает Сергей Анохин, эти рекомендации по оптимальному способу коммерциализации несоответствующих технологий носят предварительный характер, и на то, что следует учитывать организации, может повлиять множество факторов. Однако важно не игнорировать портфель несоответствующих технологий, которыми может обладать компания. Например, в период с 2008 по 2012 год IBM заявляла о доходах от лицензирования на сумму более 1 миллиарда долларов в год, значительная часть которых приходилась на несоответствующие технологии. Хотя такой уровень успеха трудно гарантировать, он подчеркивает важность серьезного отношения к несоответствующим технологиям.