Misfit Technologies: nie zostawiaj pieniędzy na stole, mówi profesor Sergey Anokhin

Innowacje i komercjalizacja technologii to dziś modne hasła. Firmy małe i duże deklarują swoje zaangażowanie w innowacje, a popularne media pełne są przykładów przełomów technologicznych zmieniających nasze życie na lepsze i obdarowujących fortuny firmami, które wprowadziły je na rynek. Jednak pod całym tym podekscytowaniem kryje się założenie, że wszystkie technologie opracowane przez firmy są wynikiem skoncentrowanego wysiłku i wszystkie pasują w taki czy inny sposób do wiedzy technologicznej i modeli biznesowych, które stosują firmy.

To oczywiście naiwność, sugeruje profesor przedsiębiorczości z Kent State University Sergey Anokhin. Firmy są zalane technologicznym know-how, z którym nie wiedzą, co zrobić, a szacunki niewykorzystanych aktywów komercyjnych, głównie patentów, przekroczyły dwie dekady temu 100 miliardów dolarów. Pomyśl na przykład o Honeywell, firmie, która w połowie lat dziewięćdziesiątych odkryła, że ​​jest jej właścicielem, ale nigdy nie wykorzystała patentu na funkcję autofokusa w aparatach – wszystko dlatego, że technologia ta nie pasowała do bazy technologicznej i modelu biznesowego firmy. Po odkryciu zysk firmy Honeywell poprawił się do 350 milionów dolarów rocznie w postaci opłat licencyjnych od producentów aparatów fotograficznych, którzy wcześniej naruszyli jej patent. Albo pomyśl o klasycznym obecnie przykładzie firmy Raytheon, która znalazła nowatorskie zastosowanie technologii magnetronowej, która była kiedyś wykorzystywana na potrzeby kompleksu przemysłowo-wojskowego, ale została z powodzeniem ponownie zastosowana na rynku elektroniki użytkowej, gdy firma była pionierem w kategorii produktów kuchenek mikrofalowych . Albo pamiętaj o przypadkowym odkryciu aspartamu (nazwa handlowa Nutrasweet) przez GD Searle'a, którego dokonano, gdy firma poszukiwała nowej metody leczenia wrzodów żołądka, która dała początek całemu nowemu przemysłowi substytutów cukru. Chociaż wszystkie te przykłady są dobrze znanymi, udanymi przykładami komercjalizacji technologii niedopasowanych, problem jest znacznie większy, niż wielu przyznaje, a firmy mogą wiele zyskać, jeśli znajdą sposób na komercjalizację takich niedopasowanych technologii, mówi dr Anokhin. Zamiast zostawiać pieniądze na stole, firmy powinny rozważyć różne sposoby komercjalizacji swoich niedopasowanych technologii.

Pochodzenie ma znaczenie

Rozważając strategię komercjalizacji, warto pamiętać o źródle technologii misfit. W zasadzie, wyjaśnia profesor Anokhin, nieprzystosowani mogą pochodzić z trzech różnych źródeł: efektów zewnętrznych fuzji i przejęć, efektów zewnętrznych związanych z zatrudnieniem oraz efektów zewnętrznych B+R. Efekty zewnętrzne fuzji i przejęć mają związek z faktem, że gdy dwie firmy łączą się lub gdy jedna firma przejmuje inną, niektóre części nowo utworzonego podmiotu będą poza obszarem zainteresowania. Kiedy Monsanto przejęło firmę GD Searle, jej produkt Nutrasweet stał się przybranym dzieckiem nowej firmy i ostatecznie został wydzielony, ponieważ nie pasował do celów strategicznych. Efekty zewnętrzne zatrudniania wynikają z zatrudniania dobrze wykwalifikowanego personelu do wykonywania określonej grupy funkcji, gdy nowo zatrudnione osoby (pomyśl o gwiazdorskich naukowcach) posiadają wiedzę specjalistyczną w innych dziedzinach, które nie są bezpośrednio przydatne dla nowego pracodawcy. Wreszcie, efekty zewnętrzne B+R wynikają z własnych wewnętrznych prac B+R, ale mają związek z faktem, że kiedy rozpoczyna się nowy projekt badawczy, często niemożliwe jest dokładne przewidzenie wyników konkretnej inicjatywy. Kiedy 3M wymyśliło klej, który źle się sklejał – co później zostało użyte w Post-it Notes, jednym z najbardziej udanych produktów firmy – nie była to kwestia projektu, a raczej (szczęśliwy) przypadek. Okazuje się jednak, że pochodzenie technologii misfit ma wpływ na wybór strategii komercjalizacji.

Kiedy technologie niedopasowane wywodzą się z efektów zewnętrznych fuzji i przejęć, najbardziej logicznym trybem komercjalizacji jest spin-off. Zamiast próbować w pełni wchłonąć źle dopasowaną linię produktów w ramy nowo zdefiniowanego biznesu, lepiej skoncentrować się na rdzeniu i oddzielić niedopasowanych jako w pełni kontrolowane spółki zależne. Jeśli okoliczności to uzasadniają, mogą być one dalej sprzedawane nabywcom strategicznym lub może zostać zorganizowany wykup lewarowany. Kluczową ideą jest to, że korporacja nie ma sensu inwestować w internalizację odmieńców, skoro może czerpać korzyści z produktu peryferyjnego, jednocześnie pozwalając osobom posiadającym wiedzę na rozwijanie go oddzielnie.

Kiedy odmieńcy pochodzą z zatrudniania efektów zewnętrznych, sytuacja jest zupełnie inna. Firma, która obecnie zatrudnia osoby o potencjalnie wartościowej, ale nieodpowiedniej wiedzy specjalistycznej – takie jak wybitni naukowcy zatrudniani od konkurentów, którzy mogą mieć głęboką wiedzę w dziedzinie, która nie jest bezpośrednio interesująca lub nie ma znaczenia dla nowego pracodawcy – nie posiada dodatkowych zasobów wymaganych do wprowadzić technologię na rynek. Jednocześnie poprzedni pracodawca, który mógł posiadać aktywa, nie ma teraz wiedzy wymaganej do komercjalizacji nowych pomysłów. Wymaga to elastycznego partnerstwa pomiędzy nowymi i starymi pracodawcami. Chociaż relacje między firmami mogą być naruszone przez nieufność, można wypracować bezpieczne i korzystne dla obu stron porozumienia partnerskie. Tak było np. w przypadku General Motors Defense i General Dynamics, dwóch konkurentów, którzy znaleźli sposób na wspólne zaprojektowanie propozycji nowego średniego pojazdu opancerzonego dla armii amerykańskiej.

Wreszcie, technologie niedopasowania często pochodzą z własnych działań badawczo-rozwojowych firmy. Rozpoczynając nowy projekt badawczy, praktycznie niemożliwe jest zagwarantowanie dokładnego kształtu, jaki przybierze nowa technologia. W rezultacie firmy często kończą z wynalazkami, które są odległe od modeli biznesowych, które realizują. Tak było na przykład z Nutrasweetem GD Searle'a czy Post-it Notes 3M. W takim przypadku preferowany sposób komercjalizacji – czy to rozwój wewnętrzny, partnerstwo lub eksternalizacja poprzez licencjonowanie, czy nawet darowizny technologiczne – będzie zależał od innych czynników, takich jak reżim przydatności w branży, złożoność technologiczna i dostępność luzu organizacyjnego. Wysoka niepewność sugeruje ustalenia partnerskie. Niska niepewność środowiskowa i słaby system adekwatności w branży wymagają wewnętrznego rozwoju. To samo dotyczy luzu organizacyjnego: gdy organizacje mają swobodnie dostępne zasoby, rozwój wewnętrzny jest najbardziej logicznym wyborem.

Oczekiwanie na coś

Oczywiście, przyznaje Siergiej Anokhin, te zalecenia dotyczące najlepszego sposobu komercjalizacji technologii niedopasowanych są orientacyjne i wiele czynników może mieć wpływ na to, co organizacja powinna wziąć pod uwagę. Ważne jest jednak, aby nie ignorować portfolio technologii niedopasowanych, które może posiadać firma. IBM, na przykład, uzyskiwał co roku ponad miliard dolarów przychodów z licencji w latach 2008-2012, z czego znaczna część pochodziła z niedopasowanych technologii. Chociaż trudno jest zagwarantować taki poziom sukcesu, podkreśla to, jak ważne jest poważne traktowanie technologii niedopasowanych.