5 Цена отказа от цифрового подхода

По мнению исследователей Массачусетского технологического института, одной из распространенных ошибок, которую совершают 47% организаций , что приводит к потерям доходов в миллиарды долларов, является отсутствие стратегии, ориентированной на цифровые технологии.

Цифровое рабочее место может произвести революцию в компании, сделав ее более конкурентоспособной и предоставив ей возможность сэкономить много денег.

Но это не все.

Цифровое рабочее место повышает внутреннюю производительность, вовлеченность и удовлетворение. В результате экономия и успех произвели волновой эффект, который преобразовал всех их потребителей.

Большинство руководителей бизнеса склонны обвинять свое неприятие технологий или незнание передовых ИТ-систем как единственное препятствие, мешающее им проводить цифровую трансформацию.

Этим руководителям следует подумать, что из двух является более дорогостоящим — обновление их текущей базы знаний и процессов или возможность стать неактуальными в современной отрасли?

Пока вы размышляете над этим вопросом, мы собираемся посвятить этот пост изучению издержек отказа от внедрения цифровой инфраструктуры и представить несколько реальных примеров компаний, которым пришлось стиснуть зубы.

Цена отказа от перехода на цифровые технологии

1. Конкурентное преимущество

В связи с появлением новых компаний, занимающихся исключительно цифровыми технологиями, которые меняют отрасль в целом, организациям необходимо не отставать и обновлять свои цифровые возможности, чтобы оставаться актуальными и гибкими. Среди самых известных примеров этого явления — Netflix и Blockbuster.

Люди перестали ходить в видеомагазин Blockbuster, чтобы взять напрокат видеоигры или фильмы. Это название бренда является ярким примером компании, которая отказалась принять цифровой подход — ошибка, которая стоила им выхода из бизнеса.

Рид Хастингс обратился к генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко с просьбой об инвестициях в размере 50 миллионов долларов для его компании Netflix . В то время Netflix был просто службой рассылки DVD, которую клиенты могли заказывать онлайн.

К несчастью для Антиоко, он считал, что услуга, предлагаемая Netflix, относится к узкой нише рынка и не может превратиться в крупномасштабный бизнес. Настоящая проблема в случае с Антиоко заключалась в том, что он не мог представить мир без магазинов видеопроката, тогда как Гастингс визуализировал мир, в котором цифровые транзакции были бы намного удобнее.

В конце концов, Антиоко пришлось отклонить предложение, и вскоре Blockbuster навсегда закрыл свои двери для публики. С другой стороны, в 2020 году Netflix удалось оценить в 196 миллиардов долларов . Чтобы представить ситуацию в перспективе, их чистая стоимость ставит их в один ряд с такими медиа-гигантами, как Comcast (210 миллиардов долларов) и Disney (201 миллиард долларов) .

2. Невозможность собирать данные с цифровых платформ

В настоящее время потребители гораздо менее лояльны к брендам, чем три десятилетия назад. Как бы то ни было, как вы думаете, что это значит для современных компаний? Что ж, это означает, что в настоящее время компаниям нужно больше работать над повышением лояльности, понимая своих клиентов.

Введите данные потребителя. Эти данные позволяют компаниям разрабатывать контент, взаимодействовать с потребителями на различных платформах (конечно, на тех, которые важны для них) и постоянно узнавать, что эффективно, а что нет.

Не имея доступа к этой бесценной информации, многие компании будут склонны совершать пагубные ошибки в своих стратегиях. Пару лет назад JCPenney, компания, которая раньше была гигантом розничной торговли, допустила эту ошибку и, следовательно, встретила свою безвременную кончину.

JCPenney попыталась воспроизвести «вау-фактор» Apple, внедрив период обновления своего бренда. За это время они изменили свои стратегии ценообразования и структуру своего магазина, но забыли взвесить потребительскую аналитику и исследования, чтобы поддержать эти изменения.

Видение JCPenney состояло в том, чтобы превратиться в честный и минималистский бренд, и они даже пошли на то, чтобы изменить свой слоган и логотип. Единственная проблема заключалась в том, что все эти изменения были основаны на интуиции и идеализме; они не основывались на мнении потребителей и текущих тенденциях.

Как только процесс ребрендинга был завершен, для компании стало болезненно ясно, что их усилия были пустой тратой времени. В первом квартале после ребрендинга продажи JCPenney снизились примерно на 20%, и только около 16% их покупателей согласились с их новым видением.

3. Потеря актуальности в современном отраслевом ландшафте

Исследования показывают, что цифровая трансформация ускоряет внутренние процессы как минимум в 5 раз больше, чем традиционный бизнес . Без создания цифрового присутствия предприятиям легко почувствовать себя потерянными в море всякий раз, когда они используют быстрые стратегии.

В настоящее время ключевым фактором успеха является гибкость и способность организации быстро переключаться на актуальные и вирусные темы, что также известно как «ньюсджекинг». Пару лет назад, когда Apple выпустила iPhone 6, шумиха вокруг этого продукта заключалась в том, что он может легко сгибаться.

Увидев эту возможность, маркетинговые команды Kit Kat запустили кампанию в Твиттере, призванную обыграть эту вирусную тему. Знаменитый шоколатье использовал хэштеги в своих подписях в Твиттере, которые быстро стали популярными, а также привлекли внимание различных новостных агентств за считанные дни.

Рекламный текст Kit Kat гласил: «Мы не сгибаемся, мы ломаемся. #Бендгейт #iPhone6plus. Остроумие их контент-команды в сочетании с их цифровым подходом позволило компании мгновенно увеличить количество ретвитов до 25 000 .

4. Борьба за найм и удержание качественного персонала

В настоящее время самая многочисленная демографическая группа, работающая в офисах, — это миллениалы, и очень скоро поколение Z начнет прокладывать себе путь в офисы.

Оба эти поколения родились в эпоху цифровых технологий и в мире, где технологические инновации считаются ожидаемым, а не новой идеей. Поэтому, когда им будет предоставлен выбор, весьма вероятно, что эти сотрудники предпочтут работать в компаниях, которые приняли цифровой подход к рабочим процессам.

Это не просто прогнозы в случайном блоге в Интернете. Рост «гиг-экономики» является доказательством этого факта, и около 34% американцев компенсируют эти фрилансеры.

Для дальнейшего объяснения мы можем обратиться к примеру такси по сравнению с услугами Uber и к тому, как каждая отрасль растет в настоящее время. Поскольку большинство компаний такси не смогли провести цифровую трансформацию, они начали терять большую часть своего персонала.

На самом деле, в настоящее время по улицам Нью-Йорка курсирует около 14 000 желтых такси. Напротив, количество автомобилей, подключенных к приложениям для совместного использования, составляет около 160 000, причем 80 000 из них напрямую связаны с Uber .

Этот рыночный дисбаланс в основном связан с разницей в производительности обеих компаний. Еще в 2017 году было обнаружено, что эти приложения для обмена поездками превосходят желтые такси на 65% больше клиентов в месяц . Справедливо предположить, что с тех пор эти цифры значительно выросли.

Конечно, желтые такси все еще могут быть в бизнесе, но судьба традиционных служб такси и такси весьма неопределенна, поскольку спрос на услуги, управляемые приложениями, продолжает расти.

5. Риск потери доли рынка

Предприятиям, которые не расширяются и не развиваются за пределы своих традиционных процессов, будет труднее сохранить свою долю рынка.

Подходящий пример этого явления можно увидеть в случае с Borders, когда-то известным розничным продавцом музыки, книг и журналов. Эта компания также не смогла адаптироваться к цифровому подходу к бизнесу, что стоило ей доли рынка и в конечном итоге привело к закрытию операций.

Одной из первых ошибок, допущенных Borders, было слияние их организации с Amazon. Не проводя значительной цифровой трансформации внутри компании, они начали передавать свои онлайн-книги на аутсорсинг Amazon.

Этот книжный магазин не смог предсказать популярность электронных книг и, следовательно, так и не смог разработать собственную электронную книгу, чтобы конкурировать с Kindle от Amazon или Nook от Barnes and Noble.

В 90-х бизнес компакт-дисков также процветал, и компания Borders уделяла большое внимание своим обычным музыкальным магазинам. Поскольку они не могли перейти к онлайн-музыке, более изолированные в цифровом отношении бренды начали захватывать большую часть своей доли рынка.

Вскоре после этого Borders начала тонуть в долгах и в конце концов была вынуждена закрыть двери своего книжного магазина.

Настало время принять цифровые стратегии

Знаете ли вы, что 2/3 всех руководителей организаций из списка Global 2000 планируют сделать цифровую трансформацию основой своей корпоративной стратегии? Воспользовавшись этой возможностью, вы можете снизить риск потери доли рынка, интереса клиентов и, что неизбежно, ваших потоков доходов.

Мы надеемся, что вся приведенная выше информация мотивирует вас на переход вашей компании к цифровому бизнесу. При этом ваш бренд будет на пути к принятию правильных решений, чтобы воспользоваться преимуществами современной цифровой эпохи.

Если вы хотите узнать больше о последних тенденциях в цифровом маркетинге, посетите мой веб-сайт или свяжитесь со мной, чтобы продолжить разговор.